魏志勇

   《品绩管理与品绩考评》参考发达国家的经验和方法，结合中国国情，提出了最新的“品绩管理”模式，品行训练和品绩考评中，管理者的职位品格分类和职业品格分类的概念。在品绩考评中对员工实施“以业绩为主”的即时式、数字量化定量考核，而对管理者则实施以“品格为主”的非即时、非数字量化的定性考核。采用以KPI坐标图为基准的锚定方法，将考评结果与品行表现工资、业绩表现工资挂钩。公平客观地评价员工表现。

     

      重视“品”、考核“品”，其实就是从原有绩效考核中的只关注事情的结果，转为既关心结果也关心过程，如此一来考核的全面性便可想而知了。品绩考核是社会发展的至今必然要出现的，我们作为一个服务型企业，自身企业文化的作用远大于传统企业，通过在考核中加入品的要素，将为公司建立一个团结、向上的企业文化起到很积极的作用，不过，要想考核人的行为、态度甚至心态等品行相关的因素感觉非常不容易操作和管理。我想有必要对“品”相关的行为、态度等一系列的细节加以标识和管理，一份员工的日常行为记录是很必要的，而这个日常行为记录表的上面的各个细节准则有可能是密密麻麻的，与此同时还必须确保日常的记录的准确性、及时性和客观性，这可不像以前的绩效考核，考核事情的结果往往只需要从仅有的几个要素即可，而品绩考核更侧重于在日常的工作过程中认真的关注每个员工的行为、态度和洞悉员工的心境，我想如何做好这点将成为品行考核主要难点，当然如何良好的针对不同的部门设计其工作特性相关的品行考核行为点也是至关重要的。

一、“支持体系”  央视大火，三鹿奶粉，山西溃霸，火车超速，歌舞厅大火的启示:

挑战1、品行问题：人力资源的品行问题已经出现在许多管理领域与社会中，品格培训和管理能力培训已迫在眉睫，
挑战2、管理问题：相当一部分管理者不了解、不知道、不明确现代管理的“333理念”

企业实现持续发展，必须建立适合自己的人力资源体系。支持企业战略发
展的人力资源开发与管理体系是企业的基础企业人力资源支持体系的四个
主要部分（战略部分的MA、EV，战术部分的ED、PM）：
 
MA：管理者的素质、品格、能力、思维、行为、心理是企业发展的首要问题。由于管理者的能力、思维和品格是单位发展和制度建设的关键要素，所以应该对管理者进行能力、思维、品格等方面进行培训。了解管理者的能力容易，而了解他们的品格、忠诚则不易。如何培养、提升管理者的品格、素质是目前企业家们极为关心的事。
    
EV：企业的良好环境、氛围，包括沟通意识、团队精神，人际关系、价值
团队的层次分类：绩优团队、真正团队、潜在团队、假团队、团伙
   
ED：企业要发展，就一定让员工先发展，
PM：企业的有效发展要依靠有效制度管理。应该改变原来不适应发展的传统招聘模式、录用模式、考核模式等；避免“学历歧视”，要看学历、能力；但更重视素质、品格；应该进行品绩考评，而不应搞印象考核……等等。
         
选人、用人、留人的关键是看准人：任何单位如果希望企业核心竞争力提升，就应该推行有效的“用人机制”。用人之前看准人的主要方法及中国古代用人哲学。
司马光的用人哲学：人分为四类人----德才兼备的是圣人，德才都不行的是愚人，德胜于才的是君子，才胜于德的是小人。

二、“品绩管理”   支持企业有效管理的方法之一是“品绩管理”；

三、企业为什么要对管理者进行品绩管理？
对工人的考核可以根据其工作任务完成的品质和数量结果实行计件考核（计件工资），叫----（即时）数字量化考核。也叫“定量考核”。而管理者的工作是为了激励人提高工作数量和质量的工作，还有脑力（项目、研究、创造）工作，是无法直接用工作数量和质量结果来检验的---（非即时）非数字量化。也叫“定性考评”。由于管理者之间的工作难度不一样，二是具备不可比性，三是时间不确定性，四是不具备可视性，
企业进行了许多管理，如：生产管理、财务管理、市场管理、产品管理、项目管理、时间管理……但是我们却忽视了企业中最为重要的管理“品绩管理”。
 
“品绩管理”中的最为重要的两个内容：品行训练和品绩考评
1、“品行训练”----品绩管理的第一部分
第一步：宣贯企业提倡的宗旨、精神、理念和信条
第二步：训练服从；培训、教育、引导企业品行（道德）标准
第三步：训练习惯；人的品行在日常工作中表现主要是习惯
“八大职业习惯”和“四小职业习惯”：
第四步：强制纠正；强制纠正偏离品行标准行为（企业目前的十七大恶习）
第五步：奖优罚劣；对错误的行为不处罚，就等于是对好品行的打击。
             
2、“品绩考评”----品绩管理的关键部分
 
----考评应达到的八个目的：略
----什么是品绩考评？品绩考评指标KPI, 既对被考核者的职业品行（道德KBI）和工作结果（业绩KRI）同时进行考核。
 
----为什么要实行品绩考评？因为每个人在组织内的表现都有两个，一是品行表现，二是业绩表现。只考核业绩，不考核品行是不公平的考核，它导致了企业管理上的许多矛盾的发生。我们现在许多单位只重视业绩考核，忽视了职业品行（道德）的考核，已经给发展带来了严重的不良后果。
 
----实施品绩考评应怎样运做？
首先应明确职业品行（道德）有哪些。
其次应了解发达国家对管理者的职业品行是如何考核的。
三是应知道职业品行要求中的KPI中的KBI、KRI等的设计原理
 
第一步：职位品格分类：人共有一百多种品格。每个管理者根据其岗位和职责  
    要求应具备至少十种以上，首先不同职位的管理者应具备不同的职位品格
管理型品格（六种；主要指中层的主要管理者），
远见型品格（六种；主要指决策层的高级管理者）
协调型品格（六种；主要指各级任副职的管理者），
教导型品格（六种；主要指党、青、工、妇管理者）
理想型品格（六种；主要指那些准备提拔的管理者）
执行型品格（六种：主要指一线的管理者--班组长）
 
第二步：职业品格分类：职业品格与所从事工作之间的关系
    企业中有不同的职业管理，不同业务、行业的管理应具备不同的职业品格
    办公室主任（四种：平衡……
    财务部经理（四种：细致……
    销售部经理（四种：主动……
    生产部经理（四种：严谨……
 
第三步：将本企业要求的职业品行（道德）进行品行细节细化。
        各种企业由于类型不同，所以他们所需要的品行也不同。
品行不进行细节细化将无法进行品行训练和品绩考评。
第四步：制作现代企业职位说明书
发达国家企业的“职位说明书”中突出对管理者的品行要求，然后是业绩要求----品绩考评表的主要内容及品绩考评的运做思路
第五步：制作目标品绩考评表
 最重要的是在考评表中将本企业要求的岗位品行（道德）标准和岗位业绩要求按照比重设计
第六步：考评中如何使用有效的控制方法使人们不乱打分.
第七步: 有效显示考评后的结果---品绩考评坐标指南图
 如何让每个员工都清楚在每一次考核后自己处在公司的什么位置上，今后应如何发展，向哪个方向发展，是企业人力资源战略发展的要害。
第八步：根据考评结果设计企业人力资源战略规划及人员重新配置
第九步：考评后的结果如何与工资挂钩（见坐标指南图）
第十步：进行品绩考评应注意哪些问题

四、新人力资源对管理者提出的品行要求具有风险性
 
 1.六种管理思维对人力资源开发的影响
 2.管理思维和管理风格
如何转变思维----管理者，尤其是高级管理者一定要学会六大思维方式管理者应该Do Right Things，被管理者应该Do Things Right
 
五、管理者的威望和能力的具体体现应该是建立内部团队和企业文化 
建设团队的基础是建立沟通，二十四种企业沟通技巧。只有有效的沟通，才能统一思维、统一认识、统一步伐、统一方向。

六、管理者要提高管理能力，建设现代企业，实施现代管理，让年轻的，有知识，有技术的员工信服管理，就应该了解现代人的十五种需求
 九十年中期美国的史蒂文教授提出了现代人的“十五大需求”，同马斯洛在五十年代提出的“五大需求论”有了很大的差异。新世纪的管理者应该充分了解现代人的这十五种需求，才能在新形势下的管理中取得成功。

七、企业发展的“雪球模式”，企业的发展如同滚雪球一样，雪球小的时候好滚，大了之后，就必须对雪球进行内部加固，否则雪球就会因自重或外力而破裂。企业也一样，发展大了，没有加固，就必然出问题，而加固的东西就是人力资源体系的加固。形成百年企业的四个阶段: 
企业发展初期----原始资本积累
企业发展中期----资本积累阶段，
企业的危险期----二次创业阶段，
快速发展时期----企业升级阶段，
企业发展后期----资本运作阶段