美国辛辛那提大学(Univ. of Cincinnati) 特聘讲座教授,美国国家科学基金会(NSF) 智能维护系统产学合作中心主任。
大数据与智能工业、工业4.0时代制造新思维、产品与服务创新及创值的新思维
北京 13439064501 陈助理
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产品与服务创新及创值的新思维
“主控式创新”训练课程
产品与服务创新及创值的新思维
Dominant Innovation™
for Product and Service Innovation
一、 引言
“我摊开一个手掌,你看到的是什么?”—李杰
未来世界的创新创值观念,来源于企业看待产品价值的角度。就如同摊开的 一个手掌—— 如果从产品和技术本身出发,只能看到这5根手指;但如果从产品 和技术中隐含的顾客价值来看,就能看到手指间的4个间隙,这就是顾客在使用 产品时未被满足的需求“Gaps”(需求缺口),填补这些需求正是创造顾客价 值的关键。技术创新管理系统的目标是帮助人们转变思维——不要只看到有形的 手指,更要看到手指间巨大的潜在无形需求。 创新不仅仅指产品的升级,还应该 包括提供与产品捆绑在一起的增值服务,从而提高该产品(及企业)的价值与竞 争力。
创值到底是什么? 创值的这个“值”是无边界的。当企业再看到摊开的手 掌时,不仅到5根手指,而且看到4个手指间的间隙,即顾客在使用产品时未被满 足的需求“Gaps”(需求缺口),这就是思维转变。 这里讲的“值”更多的是 指技术开发成功之后,能带动其他企业和产业衍生出新的东西,其他企业认可并 迫切地想用新开发的技术和产品,这才是真正的创值。
时至今日,若将创新进行分类,大致可以分成三类:第一类是连续性的产品 创新。例如企业每天都在思考如何改进产品,把产品改进好了,用户就能得益。 第二类是非连续性的产品创新,一个技术用上后,可以引出多项技术发明,改变 整个产品。这就是所谓的研发,目前大部分产业研究院都在做这种事情。第三种 就是主控式创新(Dominant Innovation™)。这种形式不直接检视消费者的需求,而是以情境模拟的方式,以人为本地思考赋予新产品哪些功能,并以突破性 的创新研发技术完成该项新产品雏型,接着才将之推至消费市场。
本培训计划以将引导参与学员学习「主导式产品与服务创新设计」之方法, 说明如何由客户需求端思考跨领域整合创新服务模式,创造产品使用附加价值及永 续服务收益。课程中将教授学员运用由李杰教授所提出之主导式创新(Dominant Innovation™)方法,搭配国内外企业运用以发展服务之实际案例介绍,以期提 升学员系统整合与服务创新研发管理能力,内化于业务能创造创新产品及服务之 附加价值,挖掘出客户潜在需求、完善企业的创新产品主题,进而提供其他业者 难以模仿且具市场区隔的产品及服务,才能于全球产业竞争中确立企业的主导地 位,为企业取得竞争优势。
未来世界的创新创值观念,来源于企业看待产品价值的角度。就如同摊开的 一个手掌—— 如果从产品和技术本身出发,只能看到这5根手指;但如果从产品 和技术中隐含的顾客价值来看,就能看到手指间的4个间隙,这就是顾客在使用 产品时未被满足的需求“Gaps”(需求缺口),填补这些需求正是创造顾客价 值的关键。技术创新管理系统的目标是帮助人们转变思维——不要只看到有形的 手指,更要看到手指间巨大的潜在无形需求。 创新不仅仅指产品的升级,还应该 包括提供与产品捆绑在一起的增值服务,从而提高该产品(及企业)的价值与竞 争力。
创值到底是什么? 创值的这个“值”是无边界的。当企业再看到摊开的手 掌时,不仅到5根手指,而且看到4个手指间的间隙,即顾客在使用产品时未被满 足的需求“Gaps”(需求缺口),这就是思维转变。 这里讲的“值”更多的是 指技术开发成功之后,能带动其他企业和产业衍生出新的东西,其他企业认可并 迫切地想用新开发的技术和产品,这才是真正的创值。
时至今日,若将创新进行分类,大致可以分成三类:第一类是连续性的产品 创新。例如企业每天都在思考如何改进产品,把产品改进好了,用户就能得益。 第二类是非连续性的产品创新,一个技术用上后,可以引出多项技术发明,改变 整个产品。这就是所谓的研发,目前大部分产业研究院都在做这种事情。第三种 就是主控式创新(Dominant Innovation™)。这种形式不直接检视消费者的需求,而是以情境模拟的方式,以人为本地思考赋予新产品哪些功能,并以突破性 的创新研发技术完成该项新产品雏型,接着才将之推至消费市场。
本培训计划以将引导参与学员学习「主导式产品与服务创新设计」之方法, 说明如何由客户需求端思考跨领域整合创新服务模式,创造产品使用附加价值及永 续服务收益。课程中将教授学员运用由李杰教授所提出之主导式创新(Dominant Innovation™)方法,搭配国内外企业运用以发展服务之实际案例介绍,以期提 升学员系统整合与服务创新研发管理能力,内化于业务能创造创新产品及服务之 附加价值,挖掘出客户潜在需求、完善企业的创新产品主题,进而提供其他业者 难以模仿且具市场区隔的产品及服务,才能于全球产业竞争中确立企业的主导地 位,为企业取得竞争优势。
二、 课程规划
第一部分: 全球性企业商业模式的转变 案例分析:John Deere, GE Aviation, GE Healthcare, GM OnStar, 等 产品服务体系: 产品设计与服务设计 l 基于功能的服务 l 基于用途的服务 l 基于证据的交付
第二部分: 产品和服务的主导式创新设计工具 1. 创新矩阵:如何公式化地阐述产品和服务创新 2. 客户需求空间定位:如何找到客户多元应用空间及潜在需求缺口 3. 质量功能展开(QFD):量化与优先排序可满足需求之科技解决方案
第三部分:小组实例演练与工具操作
(I) 案例学习:Otis Elevator, Apple iPhone, Nintendo Wii, Nike & Nike+, EBook or E-Office Management, Beijing Airport Service Management, P&G Mobile Health Management, Smart Battery for Mobility Management, Furniture vs. Living Design等
第二部分: 产品和服务的主导式创新设计工具 1. 创新矩阵:如何公式化地阐述产品和服务创新 2. 客户需求空间定位:如何找到客户多元应用空间及潜在需求缺口 3. 质量功能展开(QFD):量化与优先排序可满足需求之科技解决方案
第三部分:小组实例演练与工具操作
(I) 案例学习:Otis Elevator, Apple iPhone, Nintendo Wii, Nike & Nike+, EBook or E-Office Management, Beijing Airport Service Management, P&G Mobile Health Management, Smart Battery for Mobility Management, Furniture vs. Living Design等
小组案例演习: 参与者被分为不同小组进行初次演练 创新评估工具: 如何开发改进创新技巧
第四部分:针对下一代产品和服务系统的智能数字服务和预测分析技术 案例分析: GE Aviation, Alstom High Speed Train, Hyundai Shipbuilding, Komatsu, GM, Omron, Goodyear smart tire Vs. Mobility, Smart Battery vs. Mobility Service Innovation等 l 5S数据信息化流程 l 智能维护系统技术(数据处理、特徵撷取、健康评估、故障诊断预测) l 可递送大量智能信息之产品服务技术 l 下一代产品服务技术趋势 (云计算、预测型制造、产品结合传感器之物联网建设) 第五部分:小组实例演练与工具操作 (II) 小组案例演习 (续): 继续上次练习分组 小组案例陈诉: 每个小组用主导式创新工具陈述对应案例,授课讲师针对陈述进 行评论和建议
李杰(Jay Lee)的课程大纲
李杰(Jay Lee)的课程PPT
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老师PPT
- 1 李永平 李永平--市场营销战略
- 2 臧日宏 资本智慧与运营谋略
- 3 万钧 万钧 营销整合与品牌创新
- 4 程广见 渠道与通路管理-程广见老师
- 5 朱冠舟 大客户营销与管理
- 6 宋俊生 宋俊生-股权激励
- 7 潘亦藩 潘亦藩-中国企业战略特征和战略实务
- 8 潘亦藩 企业经营战略创新思维(潘亦藩)
- 9 谢贵荣 基于公司战略的财务管理创新 谢贵荣
- 10 庞红 现代金融与财富管理--庞红教授
老师课纲
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