徐沁

　　无论你是总裁、副总、总监还是部门经理、车间主任、班组长，只要你有下属，你就是他或者他们的直线管理者——直线经理（the manager on line）。换言之，现今直线经理作为一种管理者的状态必须面对一系列的问题和挑战，它不同于专业的管理职务，它更像一种管理角色的扮演、责任的分解、义务的履行，就像无论你愿意不愿意，你的儿子一定是要叫你“爸爸”的，但是如何成为一个合格的、优秀的父亲，这个压力和烦恼也就因此而生了。如何做一个合格优秀的直线管理者？《直线经理的四项修炼》给您一些建议。

　　首先第一个问题：为将者，不谋全局者，不足以谋一域

　　中国的管理人员素质普遍参差不齐，其实并不是大家的错，我们何时关注过职业管理者的形成。八十年代的时候，市场一开放，大家的重点一直放在市场和经营方面；九十年代随着发展机遇的到来，不断的扩张和无序的竞争导致了更多超速成长的企业跨越了循序渐进的管理要求，仅仅追求短期的效益最大化；二十一世纪来临，WTO的加入让我们看到了众多昙花一现的企业，缺少可持续增长的能力，众多创业者纷纷发现没有一支精干并踏实的职业经理人队伍，他们的创业成果是不可能保持并发扬的。于是社会上，MBA、EMBA等一系列的职业化教育孕育而生，期盼可以迅速培养出庞大的职业经理人队伍，可是，传统的教育体系和失败的教育模式没有成功地锻造出真正适合企业的管理者。脱离现实的案例教育，文化对立的理念思路（大多数商学院）虽然打开了大家的思维，却进一步使众多的经理人陷入面对现实的苦恼。著名的营销大师科特勒曾在一次中国的管理论坛上回答国内营销管理者的问题“面对中国医疗行业的回扣问题如何处理？”，科特勒先生无言以对。号称世界第一职业经理人的杰克韦尔齐也被这样的中国式问题困扰“如果您的企业人能进不

能出，您将如何管理”，耸了耸肩的韦尔齐遗憾的说“不知道”。中国的经理人面对的就是这样一些连世界管理大师都无法应对的问题，艰苦的成长，努力地探索。

　　所谓的“局”，《直线经理的四项修炼》提示我们管理者的成长需要关注一个大的变动环境和一个与时俱进的成长过程。扎实的管理理论功底，企业管理运营的实际经验，严谨细致的思维，与人为善的亲和力等，都需要在较长的时间、事件、实践中去领悟和发挥。和专业管理人员不同的直线管理者，尤其面对更为现实的挑战，其不单单要履行一个领

导的职责（计划、组织、协调、指导、控制），更要结合企业的文化、行业、规模的特点施加影响力；不仅要做一个“财务经理”“人力资源经理”“项目经理”，还要成为公司战略的支持者和企业文化的推动者。前面我们谈到的父亲角色，也是这样的，作为一个优秀的父亲，在儿子面前不仅是家长，是权威，更应该是榜样，是挚友，是伙伴。但是我们应该看到“知”与“行”之间的差距，不同发展阶段的企业对于管理的要求往往大相径庭。针对这些现象，管理者面临的不同阶段要求成为了众多管理人员难以逾越的鸿沟。

　　为了使大家能够更充分的理解我从人力资源管理的角度来分析一下这不同阶段的管理特点：

　　一、人事管理阶段

　　我们的创业者更多的成功于早期的市场拓展、机会把握，此阶段真正意义上的管理的价值并不大，早期合格的管理者也主要是对于老总高度认同的追随者，能吃苦，不讲条件，责任心强，成为企业老总眼中的“能人”。此阶段的人事管理远远达不到人力资源管理的要求，仅是履行“人事出纳部”的工作，特点表现为：

　　1 、企业现阶段的核心是生存与第一阶段的发展，市场和订单往往成为企业的瓶颈，销售人员、技术人员的能人现象十分严重，生产人员、品管、职能管理人员的待遇较低，人员配置也不强。

　　2、没有建立专业部门也没有配置专职人员，即便是有其作用也仅是招聘、解聘、档案管理等一般性的的工作，话语权极弱，被看作是花钱的部门。

　　3、人事观念落后，各级干部都有一些用人的经验，很难统一思想，“能人”横行，老板用人多“投鼠忌器”，许多事情老板不得不亲历亲为。即便是有人才，一些“朴素”的管理方法也使得人才用短期的心态应对。

　　面对上述的现象，学富五车的MBA们是没有什么伸展空间的，所谓的管理价值正在被极为不规范的但是十分有效的手段和措施替代，而且众多的创业者沉迷于其成功和经验之中，对于所谓的规范化管理嗤之以鼻，带着成功的惯性和走捷径而获得收益的心态，如何能够理性的对待未来的竞争？但是“成功者是不受指责的”，初期的管理价值泯失使许多拥有管理思维、知识的直线经理们产生了生不逢时的错觉。

　　实际上，聪明的管理者在此阶段不要去虚谈什么精细化管理、文化、价值观，也不需要太过要求精致的绩效指标管理（财务都没有搞清楚）。在此阶段企业需要构建起较为科学的职位体系和人事管理的基本构架，否则企业无法保证处理因“人”的问题而产生的麻烦，尤其是对于人员成本相对较高的东部和经济活跃地区，如何在法律方面不出问题并还可以游刃有余的用工便成为该阶段人事部门的核心工作。人事管理阶段虽然不太专业，但毕竟在对“人”的管理方面走出了第一步。

　　二、人力资源管理阶段

　　随着竞争的加剧和企业的发展，规模越来越大，组织的分工越来越细，部门越来越多，管理的价值也就逐渐浮现出来，原有的“能人”效应逐渐在减弱，组织化的管理要求也就越来越高。随之而变的还有对于管理者的要求也就和第一阶段不同了。人力资源管理逐步受到上下左右的重视，投入逐步加大，但企业在初级阶段的人事管理往往‘形似神不似’；逐渐在市场中成功的企业不仅仅要建立职位体系、绩效管理、薪酬激励系统，还需要在不断变革的组织、流程中进行持续化的调整和优化，在公司战略的要求下对人力资源管

理进行与时俱进的提升！

　　1、企业通过前一阶段的发展，市场、销售、技术、研发、生产等各项管理面临巨大的提升压力，相应的对于人的要求也越来越高；传统意义上的能人被逼迫带领团队，老总们也面临需要更多和自己形成互补甚至在许多方面优于自身的精英来合作。人力资源管理提升的内、外部环境大为改善。

　　2、企业各级管理人员对人力资源的认识逐步提高，不断的进行小模块的尝试（ 如做一个绩效考核、或一个薪酬管理）但是由于缺乏正确的理念和专业的实施技术，有了珍珠，却没有项链，操作起来总是感到隔靴搔痒，效果不太显著。

　　3、老总重视人才引进但是缺乏人才驾驭的胸怀、技能、和平台，有千里马却没有跑道；“能人”由于利益、转化能力等原因，往往成为建立规范化人力资源管理的障碍。

　　人力资源管理不同于人事管理的最大之处在于：用团队绩效替代个人绩效，用角色管理替代个人管理，结合企业内外人力资源市场的状况，最大限度地开发人力资源以满足公司战略的发展要求。管理者此时需要的是对创业者的有效影响，学习对于此阶段的老总尤为重要，由于经营的压力，老总们是愿意去充电的，但是单独的学习和吸收会造成老总对于一些问题片面的看法和断章取义的理解和认识。关键的还是在于大家共同学习的过程，不要奢望老总们会学习操作，他们只要知道什么是应该做的，什么是不应该做的，什么事

可以退一步的，什么事没有条件必须完成的。直线经理们的作用就是在推动老总学习的同时激发其参与操作，让他看见成果和变化，为进一步的提升打下基础。人力资源管理阶段

虽然漫长，却是企业从成功走向成熟的关键一步。

　　三、人本管理阶段

　　人本管理是在企业人力资源管理的基础上结合人员与企业共同成长的要求而进一步形成的具有高效率、高收益、高回报的战略性人力资源管理模式。

　　1、企业的发展与壮大，也对企业的社会性提出了更高的要求，高效的配置人力资源，不断地挖掘人力资源给企业和社会带来的巨大财富成为了“人本管理”的核心理念。

　　2、企业老总们深刻的意识到企业成功就是促成员工的成功，企业在不断贡献社会价值的同时也不断地培养有利于社会的各类人才。

　　3、人力资源管理从单纯着眼于绩效、结果，开始走向研究人员的素质特征，寻求更高效率的使用人力资源，获得更大价值的产出。除了有效的薪资以外，更多追求人员的成就感、幸福感和满足感。

　　人本管理的最大价值在于将企业的使命感、价值观融入到企业的文化、标准之中，从监控人们的行为、心理、需求，转化到提升人们的信仰、道德、世界观。人本管理往往伴随着的是企业文化价值观的成熟和职业化的深入，不是简单的说是无为而治，而更加客观的强调了企业组织化发展与人员个性化要求的和谐统一。人本管理阶段需要强大的企业文化支撑，成熟的文化必将构成成熟的管理！管理者此时的格局应该更为广阔，这个阶段恰恰也是管理者自身的成长阶段，许多没有碰到的问题和深奥管理理论需要大家去探求答案

。

　　企业间竞争的结局往往是有序的市场秩序和规范化的管理需求，放之四海皆准的管理思想此时得到了最大化的运用。中国已经进入了世界经济的大家庭，中国的管理也需要迅速的和世界接轨，但是我们需要度过这些具有特色的管理阶段，真正的成功也许就是我们不断调整并不断克服管理难题的这个过程。

　　第二个大的问题：面对如此的局，我们管理者的努力方向。

　　任何一种管理能力都不可能像电脑资料一样可以拷贝到你的头脑中，如何在不断变化的环境中获得持续的发展动力?《直线经理人的四项修炼》中给出了四个方面的努力方向：

　　组织化——用流程和组织化替代“能人”

　　综合化——用综合能力替代所谓的“专业”

　　职业化——建立职业化的思维

　　变革化——掌握变革的主动

　　现在，我们以职业化的管理思维建立来深入阐述一下：

　　直线经理的管理对象是谁？我们的下属，有的是员工，有的既是员工又是管理者，但是我们作为管理者到底对于所管理的对象了解多少呢？传统的说教对于"看破社会" 和经历了历次变革的60-70年代的员工作用不大了；对应的，75--80年后的员工也由于中国传统家庭教育和学历教育的不完善性而产生了一系列的问题。现代企业在进行市场竞争的同时不得不承担另外一个责任，即教育员工适应社会成长的责任。“以人为本”的管理理念迫使人力成本日渐高涨的企业逐渐明确如何与员工交流其职业生涯，直线经理作为员工的直接管理者必须帮助员工理解财富、责任、生命、荣誉等之间的相互关系。

　　员工追求物质享受和幸福生活没有错，但是伴随着年轮的增长，我们的员工需要为自己的理想和抱负做出应有的努力。这才是企业针对员工以人为本的管理本质。如同上图中的曲线不仅仅适用于我们的员工，同样也适用于我们每一位管理者。

　　中国企业的管理需要连接西方的管理经典和中国的传统文化，同时必须和企业的实际情况相融合，没有一个公式可以解决哪怕一个简单的管理问题，任何单独片面的一种尝试往往会得不偿失，看到《直线经理人的四项修炼》经常在网上被译成《直线经理的思想修炼》，其实也没有什么错，管理者的思想正是我们要不断修炼的最主要部分。

　　在我下两期的内容中，我将针对《直线经理的四项修炼》中的角色与定位、组织与计划、决策与控制、沟通与授权四大板块内容进行进一步深入的解析。 

【作者介绍】：徐沁先生现任盛高咨询机构执行董事、首席顾问，国内权威人力资源管理咨询专家、企业并购整合高级咨询顾问。曾任职外资集团副总，咨询集团投资银行部总经理等职。十余年培训、咨询经历，深入研究企业并购风险控制及整合、战略性人力资源及法人治理、集团化、长期激励、职业生涯、企业文化等领域，拥有深厚的理论功底和丰富的实战经验。跨国公司职业经理人的亲身经历使得徐先生能站在一个更高的平台来摸索、探讨切合中国企业经营管理现状的现代化道路，更好地实现现代企业管理科学理论与实际

的结合，在中国企业界享有很高声誉。