徐沁

 

【正文】

世界上没有完全相同的叶子，也没有一套通用的人力资源管理办法，虽然你照搬了张家的管理方法，却培养不出像张家一样的团队。学管理，第一步是要认清自己。

企业发展“三段论”是将企业发展分为“资本积累阶段”、“市场竞争阶段”、“知识(资本)管理阶段”，企业在这三个阶段中管理要素表现出明显的差异。企业发展最不缺的就是问题，通过“三段论”的框架，企业可以将自己的企业和企业发展阶段进行自我对比，了解自己的企业发展阶段，面临的问题特征。问题并不可怕，关键是解决问题的决心和方法。
 

资本积累阶段
 

在企业从无到有的阶段，没有团队，一切只能是靠创业者自己，也就是老板当自强。如果靠团队，靠别人，别人就要和你分天下，创业者不等于资本家，既投入了明确的资金和资产，又要一切靠自己，捞到了第一桶金才能进入下一阶段。
 

市场竞争阶段
 

市场竞争阶段又细分为两块，初级市场竞争阶段和激烈市场竞争阶段。

什么是初级市场竞争？看到做某件事情能赚钱，大家都扎堆儿跑去做，越赚钱的行业越有吸引力，于是一个很有朝气的行业迅速被人填满，鱼龙混杂，明争暗斗，上万家企业，几百个称老大，几十个称第一。这个阶段，人大于组织建设，有些企业看似员工很多，但实际上缺人，尤其是老板身边缺能人，“乱世出英雄，枭雄得天下”是这个阶段的真实写照。

激烈市场竞争阶段，比如现在的家电零售行业，排名前三位的零售商市场份额能占到70-80%，但暴利已经不存在了，因为规则是清晰的，利润也基本是透明的。这个阶段人是让位于组织的，可以看到现在家电零售行业的竞争已经不是老板和老板的竞争，是团队在竞争，组织在竞争。
 

知识(资本)管理阶段
 

企业做得越大，老板越低调，这个阶段管理的价值最小，因为在最后管理开始升级成文化的价值。

企业在不同的发展阶段对领导层的管理要求不同，下面以董事长和总经理为例，进行说明。

对董事长的管理要求

初级市场竞争阶段，董事长是劳工领袖，冲锋在前，享受在后。因为是老板，一定要有人格魅力，自己付出很多努力做的东西成绩是分给大家的，让大家的内心一直存在温暖和感动。换句话说，早期董事长的人格魅力是由于“自残”行为产生的。

激烈市场竞争阶段，董事长要做组织领袖，负责搭班子，建队伍，做战略，定方向。有的董事长习惯于创业期简单粗暴的管理方式，动不动就和老员工强调，“你当初是什么？要不是我你能有今天？你就和当年一样流落街头，自信心丧失。”作为创业时期的好兄弟，今天受到这样的对待会怎么想？高级人才进来看见董事长虐待老臣怎么想？所以管理思想要更新。

知识（资本）管理阶段，董事长要做精神领袖，王石在爬山，罗红在摄影……这个阶段董事长虽然人在外面，但魂在企业，董事长的行为要让所有的员工找到在企业工作的意义和目的，将员工和企业的关系从利益共同体转变为事业共同体，精神领袖最终能帮企业实现长期价值，从商业价值到社会价值。

对总经理的管理要求

在董事长是劳工领袖的阶段，总经理就是打杂的。董事长负责抬筐，总经理负责搬土。董事长搭班子，建队伍，做战略，定方向的时候，总经理就要负责带队伍、定步骤、做计划、拿结果。

如果说董事长是精神领袖，在企业的身份是以讲故事、抓思想为主，那么总经理就要做教练，董事长讲了两个故事，当大家都在思考董事长讲的是什么意思的时候，总经理就站出来，“董事长给我们讲的故事，我听完很有感受，故事主要有六个意思，一二三四五六。”总经理要负责让员工高度统一思想。也许这六条讲完，董事长都要吓一跳，随口一说就总结出来六条工作。然后总经理接着说“我做了，你们还不做？每个人结合自己下半年工作计划，结合我的六条和董事长的两个故事，开始干活。”接着拎着鞭子在后面监督跟进。做企业最怕的是董事长讲俩故事，总经理问“讲的好不好？我也有俩故事……”或者是董事长一走，总经理表态，“董事长说的我们就当没听见，他是天马行空的，我们是做实事儿的，他说他的，我们还按我们的方向走。”

管理是一个过程，每一个阶段的跨越都涉及到管理关键点，在关键点发力，才能实现跨越式发展，而关键点则在需要抓住引领者和推动人——公司的高管，发挥2%高管的作用就可以促使98%人员作用的发挥。