以结构化技术和系统化思维保障目标的达成
[Introduction课程说明]
前言：
1954年，彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中首次提出了“目标管理（MBO）和自我控制的主张”, 认为“企业的目的和任务必须转化为目标，…”。其核心内容就是组织首先要有大目标，目标要进行分解，最终转化成为员工的行动，形成一个自我控制体系。目标管理又被称为“管理中的管理”。彼得·德鲁克提出了这一具有洞见的管理理念，但并没有给出具体的操作方法，因此，在目标管理中缺乏统一的结构化的方法。
项目管理是经过验证的结构化管理技术，聚焦于目标，遵循结构化的管理流程，以计划为基准，以过程控制为手段，以信息沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。事实上，项目管理就是一种结构化的目标管理模式。因此，将项目管理的方式运用于目标管理中不仅帮我我们从更为全面系统的视角来统筹考量目标的实现，而且其技术方法具备完善的实操性。
课程收益：
◇ 能够遵循SMART原则设定目标，并能将目标转变为可执行的工作任务
◇ 能够运用WBS来对工作进行有效的分解
◇ 能够运用相应的工具和技术来编制计划，分配工作
◇ 能够有效开展计划的执行，并监控计划的执行
◇ 能够通用赢得干系人的支持来推动工作目标的达成
◇ 理解目标评估的多维度标准，并能够不断地推动持续改进
授课方式：
◇ 知识解析+实战演练+问题研讨+案例学习+视频录像+观点陈述+模板与示例+随机提问+故事+小组PK
◇ 互动性强、参与性强
◇ 实操性强：实战演练核心工具4个、各类工具与技术的示例和模板分享20余个
培训课时：
◇ 6小时
[Agenda 培训内容]
破冰：创建学习小组
导言：目标管理与项目管理
第一章界定目标，识别任务
1、缺乏目标的后果
◆ 爱丽丝与猫的对话
◆ 一则英国谚语的启示
2、目标是达成结果的根本
◆ 思考：为什么想减肥却总减不下来？
▪ 目标设定的SMART原则
◆ 故事：只剩半英里的失败
◆ 示例：西游取经项目的目标
◆ 示例：某市医保信息系统BOO项目总体目标设置
◆ 实战演练：遵循SMART原则设定某实战项目的目标
▪ 将目标转变为工作任务
◆ 案例视频与思考：主人公是如何将需求转化为任务的？
▪ 将目标转化为任务的要领
第二章分解工作，将目标化整为零
1、 如果工作是个大“苹果，怎么吃？
◆ 管理启示
◆ 案例学习：华为把目标分解为单元
◆ 故事：山田本一的夺冠秘密
2、 工作分解——切苹果的“刀”
3、 如何用WBS来分解你的工作
▪ 如何创建WBS
▪ WBS分解的原则
▪ WBS第一层分解的逻辑
◆ 示例：不同类型的WBS
◆ 实战演练：编制实战项目的WBS
第三章编制计划，人责匹配
1、 进度计划编制
▪ 基于WBS的进度计划编制思路
▪ 两种进度管理工具：甘特图与里程碑图
◆ 示例：某论坛组织工作甘特图
◆ 示例：某论坛组织工作里程碑图
2、 基于WBS的工作分配思路
▪ 责任分配矩阵
▪ RACI责任分配矩阵
◆ 示例：某产品开发项目的RACI责任分配矩阵
▪ 其他形式的责任分配矩阵
◆ 示例：某项目的项目组内责任分配表
◆ 示例：某论坛组织工作分工表
◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表
◆ 实战演练：编制实战项目的责任分配矩阵
第四章执行计划，监控过程
1、 执行与控制的关系
▪ 执行——让计划转变为结果
▪ 控制——让执行产出计划的结果
2、 跟进工作状态
◆ 模板分享：项目会议纪要
◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要
◆ 模板分享：项目进展报告
3、 实施控制
▪ “三问”——需要问的问题
▪ “三招”——应对偏差的反应
◆ 案例视频与思考：案例团队是如何有效执行计划的？
第五章管理影响你工作结果的人
◆ 思考：只要我做好了自己的工作就能达成想要的工作结果吗？
1、 谁会影响你的工作结果
▪ 什么是干系人？
◆ 案例练习：某“知名项目”干系人分析
2、 找出影响你工作的人
◆ 实战演练：识别实战项目干系人及期望
3、 干系人分类的四个维度
4、 干系人管理策略与工具
▪ 干系人分析矩阵
◆ 模板分享：干系人沟通管理表
第六章评估结果，持续改进
1、 评估目标达成的结果
▪ 结果评估的四个维度
◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？
▪ 干系人满意
2、 复盘你的工作
▪ AAR与复盘
▪ 柳传志与复盘
▪ 复盘的步骤
◆ 示例：复盘模板
课程回顾与分享
授课老师
高虎 管理的项目化思维推广者
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
