系统架构能力修炼
课程背景：
企业通常会发生哪些管理迷乱？有什么样的管理问题？
第一是会议多，天天开会。有一个结论：会议越多的企业，管理水平越低；好的企业不开会，管理差的企业天天开会。
第二是流程很漫长。有一个企业，2千元的开支，15个人签字。我们把这15个人的所耗时间所消耗的费用，包括他们的工资费用、办公成本都算了一下，可能是5万元钱。
第三是部门之间隔阻。一调研，企业有什么问题？最主要的就是部门之间沟通不畅，各人自扫门前雪。
第四是到处缺人，所有部门都缺人，缺乏人力资源支撑；但是，往往关键人才还走了。
第五是缺乏共同的愿景和理念，没有共识。
那么这些问题怎么解决？当然是要提高领导力。但是非常重要的一个解决方法，是构建管理体系，用流程疏通管理、优化管理、建立可复制的基因。
课程时间：1-2天（6-12小时）
课堂形式：学员分组，4-6组
课程对象：中高层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。
课程大纲：
第一章、流程理念
流程，也译为过程，是“工作流转过程”的简称。这些工作很多需要多个部门的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转。因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。本章将从概念、原则的角度讲解流程管理。
一、流程的定义与组成要素
二、系统思维-后过程为客
三、一个中心：客户满意
四、四个结合点
1.与战略结合
▪ 流程能创造透明度，减少“效益背反”
案例分析：某公司如何克服“效益背反”，实现目标平衡
2.与业务结合
案例分析：两个公司的《项目投资流程图》的业务合理性分析
3.与组织结构结合
4.与内外变化结合
四、流程管理的PDCA环
P流程规划与梳理→D流程执行→C流程评估→A流程优化与复制
第二章、流程规划
当我们遇到管理问题越来越频繁时,我们开始意识到我们对组织内部流程网络了解的不足,也不太清楚流程之间的逻辑关系,流程管理工作的侧重点也拿不准。那我们该如何做呢?很明显,要解决这些流程的困惑,首要解决的问题就是要明白组织内程网络到底是什么样子,然后对其“分门别类”。这个对流程脉络线格式化的过程,我们称之为流程规划。
一、为什么做流程规划
二、流程规划的目标
三、两种流程规划思路
1、岗位职责开始（从下到上）
2、业务模型开始（从上到下）
四、基于岗位职责的流程规划
1、启动流程规划
2、流程清单识别
案例：某公司流程清单识别过程（工作分析表→岗位识别表→流程清单）
3、分类分级
案例：某公司业务流程分类与分级
4、流程规划注意事项
(1)宁连不断
(2)频率分开
(3)亮点在节
(4)追求在章
6、重要度评估及任命流程所有者
7、绘制流程系统图
第三章、流程梳理
在流程规划的过程中,你会发现公司流程网络存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程，中间有缺失、重叠甚至冲突之处、与实际运作不符而影响规范化管理。流程梳理就是对现有流程进行分析清理与确认的过程,是为流程建立明确的规则。
一、梳程梳理的目的
二、收集流程信息
三、流程梳理的步骤
1.第一步：找到流程的客户
2.第二步：确定流程的目的
3.第三步：找出关键控制点
4.第四步：明确流程的职责
▪ 明确大边界、中边界与小边界
▪ 权责的界定是基于流程的
案例：某公司产品研发阶段的职责划分
▪ 部门之间的流程对接原则
5.第五步：设计制作流程图
▪ 准则一、简单化：人人会做
(1)程序傻瓜化
(2)简单流程图符号
(3)最好不超过一页纸
▪ 准则二、专业化：细节取胜
▪ 准则三、标准化：可衡量
案例解析：某公司公司设计变更流程图
6.第六步：理顺接口与关系
三、注意事项
1．各节点的颗粒度要适度
2．各节点的颗粒度大小要一致
3．简洁明了，不要太多专业符号
4．活动按照发生的逻辑先后顺序从上到下,从左到右排放。应该注明每个活动负责的岗位,不要遗漏,更不可笼统地描述为部门
5．验收标准:要求一个外行能看懂
6．把与此流程相关的上中下端流程嵌套进来
案例解析：麦当劳煎肉流程图
四、评价标准
1．低质量的流程文件
2．高质量的流程文件
第四章、流程优化
哈默曾经讲过这样一段话，有流程比没流程强，好流程要比坏的流程强，但是好的流程，也需要持续进行优化。
一、梳程优化的目的
二、选择关键流程
三、流程优化的步骤
1．第一步：立项
2．第二步：现状流程分析及诊断
3．第三步：目标流程及配套方案设计
哈默的流程优化九原则
(1)若干种职位组合成一种职位
(2)让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
(3)从信息来源地一次性的获取信息
(4)将分散在各地的资源视为一体
(5)将并行工作联系起来而不仅仅是联系产出
(6)减少检查控制：让决策点靠近执行的地方
(7)流程多样化：不同信息流转的对象对应不同流程
(8)单点接触客户
(9)将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
▪ ESELA方法
清除、简化、填补、整合、自动化
▪ ASME流程活动增值分析
▪ 审批流程优化
(1)决策点Or沟通点
(2)经验总结、提炼规则、决策前置
(3)决策流程优化1W2H
案例分析：某公司业务流程的四种管制手段及总部定位管控特点
4．第四步：IT方案设计与开发
5．第五步：新旧流程切换
(1)编制相关文件
(2)培训宣贯
(3)新流程上线
6．第六步：项目关闭
五、常规性流程优化
第五章、流程执行
流程在企业里面为什么难以落地？影响执行力的因素包括政策与制度保障、领导力与时机等，本章将从制度、岗位标准化、表单及IT等多方面讲述流程如何落地。
一、变革中的阻力和助力
二、克服阻力
1.提前沟通和教育
2.让抗拒者参与变革
3.承诺支持减少恐惧
4.谈判跟协议
5.操纵跟拉拢
三、影响要素
四、流程贯彻三步骤
五、流程贯彻四利器
1、制度保障
▪ 制度设计通常包括的内容
▪ 制度应与流程建立联系
▪ 制度流程化
案例分析：员工试用期考核制度的流程化
2、岗位标准化
▪ 岗位标准化工作手册
案例：销售顾问标准跟进动作
销售岗位操作标准（借用IT固化）
▪ 岗位标准化工作指南
(1)Checklist--傻瓜书（工作逐项检查表）
(2)AAR（After Action Review）行动后反思
(3)阶段性成果（知识管理）
案例讲解：某公司业务阶段性成果（知识管理）
▪ 岗位标准化的基础-表单
(1)通过表单模板设计落实管理要求，优化管理
(2)在表单模板中融入操作指导
(3)表单字段结构化，便于后续分析
3、固化到IT中
4、培训保障
▪ 执行力是“招聘”出来的
▪ 执行力是“训练”出来的
(1)员工训练体系
(2)训练四部曲
(3)员工成长五层次
(4)学习三重境界
(5)先有学习力后有执行力
授课老师
冉云帆 战略目标执行落地专家
常驻地：上海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
