知行合一业绩达成
一、定义
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过一起共同研讨好的行动计划在工作实际中行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的相关 能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。
行动学习建立在行动后的反思及下一步行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。
二、来源
行动学习法是英国学者雷格·瑞文斯（Reg Ravens）教授提出的，他在二战之后受英国政府的委托，进行管理发展研究，开始对行动学习法进行探索。
1965年他离开英国到比利时为高级管理人员组织管理培训课程时，首次把这种方法引入管理发展的科学学术领域。70年代他返回英国，为英国通用电子公司开办了行动学习课程，被广泛关注。
王阳明知行合一哲学：知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。只说一个知，已自有行在；只说一个行，已自有知在。
三、本质
“行动学习法的本质是通过努力观察人们的实际行动，找出行动的动机和其行动可能产生的结果，从而达到认识自我的目的。”
事实上，所有的人类实践都是行动学习，只是没用“行动学习”这一概念。
四、特征
以实践活动为重点。
以学习小组为单位。
以真实项目为对象。
以角色投入为手段。
以团体决断为要求。
五、模式
行动学习作为一种培训的组织模式，其包含如下四个层面：
1、行动学习是一小组的人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
2、行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。
3、行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。
因此，行动学习可以表述为以下公式：AL=P+Q+R+I
AL（Action Learning）：行动学习
P（Programmed Knowledge）：结构化的知识（必要的知识输入）
Q(Questions)：质疑（问有洞察性的问题）
R(Reflection)：反思
I(Implementation)：执行
即：行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行。
4、行动学习是一种综合的学习模式，是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法。
六、步骤
行动学习法的一般步骤如下：
1、开宗明义
向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。一般由项目发起人表达为什么发起这个项目，对于这个项目的期待是什么......
2、成立小组
学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专业技能和经验知识。学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。
3、提出问题
分析小组所面临的各项问题，思考解决哪些问题是对于组织价值以及个人成长上同时是较大的。一般我不建议由领导者来指定自己认为值得展开的课题或项目，采取共同参与的讨论来决定话题（提出问题）是更加有效的方式。
4、说明问题
问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。
5、问题重设
在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法催化师的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。
6、确立目标
关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。
7、制定计划
学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。
8、采取行动
在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。
9、学习循环
小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。
10、见缝插针
这部分在一些投入度不足的行动学习项目里变得非常关键和必要！
在小组举行研讨会期间，行动学习法催化师被允许在任何可能的情况下，打断小组会议，向小组成员提出问题，借以帮助他们澄清问题，寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。
思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。
每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。
七、探索
我们在行动学习领域探索发现了什么？
经过我们这次的项目实践和这几年接触行动学习的发现，目前培训市场大部分的行动学习都是标准化的行动学习，大部分的执行很类似标准化的培训，标准化的表现和弊端如下：
1、重流程/轻目标；我发现一些行动学习的老师都使用一套固化的流程和设计，例如启动、复盘、冲刺到汇报大概的四个阶段，流程是服务于行动学习项目目标的，不存在一套放之四海而皆准的流程；
所以，使用SPOT引导中的3O核心概念理出项目以及每个阶段的具体目标、产出和成果就非常关键，每一个项目的3O是完全不同的，每一个小组的情况也是完全不同的，所以不存在一个正确的流程。
2、重工具/轻产出；一些行动学习的安排在每一个阶段注重各种行动学习工具（例如团队列名/同类整理、世界咖啡、头脑风暴、开放空间等）的教授，而不是带领参与者针对实际的课题进行深入的研讨，进而形成有质量的产出，或者带领参与者们进行有质量的质疑和反思，行动学习是支持实际行动的，不是在于学习到什么群策群力的工具；
而专注在产出和反思的研讨过程势必需要引导师的灵活引导技能变得极为关键，而不是教授引导工具。
3、重汇报/轻互动；汇报的设计我认为是行动学习的最大软肋，领导者给出一些课题，让员工去研究、研讨形成产出汇报给领导者，领导者进行评判；这些课题往往是领导者自己的课题，却让下属代劳为自己找到解决方案，以培养下属的名义；课题不是属于参与者自己的，和自己的日常工作和绩效考核不存在密切的相关性，所以这是假的行动学习！
引导师有必要带领参与者们和领导层达成共识，找到双方共同关心的话题是一个行动学习项目成功的前置关键！否则后面的研讨动能很难形成。
领导者对于课题的产出方案有评判权的假设是：领导者掌握答案！
其实这在现实复杂问题的研讨中是不可能的（领导者也是自以为是的普通人）！假如这是真实的，那么领导者只需要告知自己的解决方案即可，无须绕弯子让下属以行动学习的名义发动一个持续劳民伤财的长期学习项目。
领导者不认可的解决方案不代表这个解决方案真的在现实中是行不通的或者是效果不好 的，这仅仅代表领导者本人的观点而已。
总之，标准化的行动学习不足以支撑行动学习项目的效果，这其中需要大量的团队引导技能和灵活的团队干预设计。
八、项目服务流程及提示
D1：项目确定，招募助理引导师团，开动调研诊断，3-6小时（可能需要甲方配合参与的时间）；
D2：整体设计及确认及启动工作坊设计及确认，3-6小时（可能需要甲方配合参与的时间）；
D3：项目执行，按照实际安排执行；
D4：回顾及中途团队干预（线上视频会议），1-3小时（可能需要甲方配合参与的时间）；
D5：项目复盘，1-3小时（可能需要甲方配合参与的时间）；
九、一般项目流程
授课老师
王延广 关键对话各种创新课题工作坊引导师
常驻地：广州
邀请老师授课：13439064501 陈助理
