销售与研发协同共生
主讲：胡芳老师
【课程背景】
当您的团队在海外市场拼杀时，是否正被这些“内伤”拖垮？
▪ 销售签回的千万订单，为何在研发手中变成“不可能任务”？
当销售承诺“客户要求3个月交付”，研发却发现技术方案需6个月，您是否正在为“过度承诺vs技术真相”的鸿沟支付百万违约金？
▪ 研发埋头攻克技术堡垒时，是否知道客户需求早已变天？
当销售拿到客户新需求却无法穿透部门墙及时同步，您是否经历过研发耗时半年做出的产品，上市即被淘汰的彻骨之痛？
▪ 项目结算亏损时，销售与研发还在互相甩“是谁的锅”？
当客户因“技术不达标”拒收货物，销售指责研发能力不足，研发控诉需求变更失控——这种死循环是否让商战未战先败？
这不只是协作问题，而是共生危机！
传统项目管理培训教您做事的方法，却没解决跨部门厮杀的根源——
销售与研发在需求、资源、收益上的责任割裂与利益对立。
本课直击要害：基于华为/宁德时代等龙头企业的内部协同作战密码，结合讲师本人亲历的LTC+IPD流程变革和上百项目的经验沉淀，独创四步推进法，让销售与研发同乘一条船，共担风险，协同共生！
【课程收益】
通过“需求共创-权责划分-风险共担-战略协同”四步推进，以及“单项目管理-项目群管理-项目组合管理-业务经营计划”的科学进阶，深度支撑企业“技术创新、新兴市场、国际化”的战略，强化研发与销售团队在业务场景中，应用项目管理的科学方法和工具，协作共创、管控风险与解决问题，从而提升团队的项目管理能力以及项目业务的成功率。
【课程特色】
▪ 研发销售协作贯穿始终：销售与研发在需求管理、项目执行、风险应对等常见场景中如何协作。
▪ 项目管理工具深度整合：引入RACI矩阵、项目组合战略地图等工具，与用户业务场景结合，强化实战性。
▪ 收益与风险共担机制：通过收益共享协议、风险共担清单，明确销售与研发在业务成果中的责任与利益，推动跨部门的主动协作。
【课程对象】研发团队、销售团队、项目管理人员（30-50人）
【课程时长】3天（6小时/天）
【课程大纲】
Day1：单一项目管理基础
模块一：单一项目需求管理（研发-销售协作起点）
▪ 业务挑战：销售承诺的客户需求，研发无法实现（如材料性能不达标）。
▪ 故事案例：某企业因销售未明确客户耐温等级，研发反复试错，交付延期2个月。
▪ 问题拆分：
1.需求传递失真：销售用口头描述需求，研发按字面理解，导致偏差。
2.技术可行脱节：销售为成交过度承诺，研发评估后需大幅调整方案。
▪ 工具方法：
1.需求共创工作坊：销售与研发共同参与BSA定位仪调研，输出“客户需求-技术参数”对照表（如某新能源汽车电池材料需同时满足“快充性能”与“成本可控”）。
2.技术可行性评估表：研发在需求文档中嵌入技术限制说明（如“材料耐温上限150℃”），销售签字确认后生效。
▪ 随堂练习：模拟某印度客户项目，销售与研发共同用BSA定位仪分析需求，填写技术可行性评估表并签字。
模块二：敏捷开发与进度管理（研发-销售协同执行）
▪ 业务挑战：研发按计划推进，销售因客户临时需求要求插单，导致冲突。
▪ 故事案例：某企业通过敏捷开发，销售与研发每日站会同步进度，插单需求响应时间缩短50%。
▪ 痛点解析：
1.信息不对称：研发专注技术实现，销售关注客户满意度，双方目标不一致。
2.优先级冲突：销售要求“紧急插单”，研发认为“破坏迭代节奏”。
▪ 工具方法：
1.敏捷看板共管：销售与研发共同维护看板，销售在“用户故事”栏标注客户需求，研发在“进行中”栏反馈技术进展。
2.插单决策流程：销售提交《紧急需求单》，研发用“技术债务看板”评估影响，双方签字后执行。
▪ 随堂练习：用看板模拟某新兴市场项目，销售插入“增加某认证需求”，研发评估技术债务并调整计划。
Day2：项目群管理进阶
模块三：项目群建立与整合（研发-销售权责划分）
▪ 业务挑战：项目群中，销售与研发对“需求优先级”“资源分配”推诿决策。
▪ 故事案例：某企业通过RACI矩阵明确销售与研发在项目群中的权责，决策效率提升30%。
▪ 痛点解析：
1.需求优先级矛盾：销售认为“客户A的需求必须优先”，研发认为“技术架构调整更关键”。
2.执行资源的争夺：销售要求增加销售管理费用，研发要求增加测试设备，项目群预算超支。
▪ 工具方法：
1.项目群RACI矩阵：明确销售与研发在“需求决策”“资源分配”“风险应对”中的权责。
2.资源分配投票机制：销售与研发共同提交资源需求，项目群经理组织投票，按“战略价值-技术可行性”加权打分。
▪ 随堂练习：制定某东亚基建项目群的RACI矩阵，并用投票机制分配研发与销售资源需求。
模块四：收益管理与风险控制（研发-销售风险共担）
▪ 业务挑战：销售承诺的收益未实现，研发认为“技术达标但客户拒收”。
▪ 故事案例：某企业通过收益登记册量化销售与研发的KPI，收益未达标时双方共同担责。
▪ 痛点解析：
1.收益目标脱节：销售KPI为“订单金额”，研发KPI为“技术达标率”，双方未关联。
2.风险责任模糊：客户因“技术不达标”拒收，销售认为是“研发问题”，研发认为是“需求变更”。
▪ 工具方法：
1.收益共享协议：销售与研发共同签署收益目标（如“某新能源汽车电池材料项目收益1000万美元，销售占比40%，研发占比60%”）。
2.风险共担清单：明确销售与研发在“需求变更”“技术失败”中的责任比例（如需求变更导致延期，销售承担30%责任）。
▪ 随堂练习：模拟某VIP客户项目群，销售与研发共同签署收益共享协议，并制定风险共担清单。
Day3：项目组合管理与综合实战
模块五：项目组合战略与资源协调（研发-销售战略协同）
▪ 业务挑战：项目组合中销售主导的项目与研发主导的项目资源冲突，影响战略落地。
▪ 故事案例：某企业通过项目组合看板，平衡销售（市场拓展）与研发（技术创新）的资源需求，年度战略目标达成率提升20%。
▪ 痛点解析：
1.战略目标冲突：销售要求“快速占领东南亚市场”，研发要求“集中资源突破某核心技术”。
2.资源分配不均：销售主导的项目占用70%预算，研发主导的项目因资源不足延期。
▪ 工具方法：
1.项目组合战略地图：将销售（市场占有率）与研发（技术专利数）的KPI关联，确保资源向战略重点倾斜。
2.资源动态调配机制：销售与研发每月提交资源需求，项目组合经理按“战略优先级-ROI”调整分配。
▪ 随堂练习：模拟项目组合运行机制，用战略地图关联销售与研发的KPI，并动态调配资源。
模块六：全流程综合实战（研发-销售协作闭环）
▪ 实战背景：客户项目团队提交一个真实项目案例，覆盖“单一项目-项目群-项目组合”全流程，涉及销售与研发全程协作。
▪ 分阶演练：
1.需求共创：销售与研发共同用BSA定位仪扫描东南亚客户需求，输出“客户需求-技术参数”对照表。
2.权责划分：通过项目(群)RACI矩阵，明确销售负责客户沟通，研发负责技术方案制定。
3.风险共担：签署收益共享协议与风险共担清单，如因需求变更导致延期，销售承担30%责任。
4.战略协同：用项目组合战略地图，确保该项目资源支持业务战略目标。
▪ 随堂PK：分组完成全流程演练，PK排名，讲师从“销售-研发协作”维度和“业务贡献度”点评并颁发认证。
授课老师
胡芳 中西合璧项目管理实战专家
常驻地：上海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
