课程背景：
企业的经营表现源自企业对目标的执行效果，绩效管理是企业保障目标落地的有效管理手段，绩效管理做得不好，企业里往往会出现以下问题：
员工缺乏明确的工作目标和方向，无法与组织的愿景和使命相一致；
员工感觉绩效考核不准，积极性降低，人效受到影响；
员工缺乏有效地反馈和辅导，无法及时了解自己的工作表现和改进空间；
员工缺乏合理的激励和奖励，无法感受到工作的价值和意义；
员工缺乏公平的评估和认可，无法获得公正的待遇和发展机会；
员工缺乏团队合作和沟通，无法形成良好的工作氛围和文化；
员工缺乏创新和学习，无法适应外部环境的变化和挑战。
……
这些现象的产生，最主要的原因就是企业的绩效管理还不够卓越，导致绩效管理无法支撑经营目标的落地，对员工的行为也缺乏指引和激励，使得企业的目标一致性持续降低，无法做到上下同心，力出一孔，难以实现企业的长足发展。
本课旨在通过全面介绍绩效管理的理念、方法和工具，通过提升学员对绩效管理的认知，夯实绩效管理的知识基础，从而为后续企业发展绩效管理打好基础，推动员工绩效行为与企业保持一致，从而实现企业目标的有效落地。
课程收益：
学习绩效管理的基本理论、方法和技能，提高绩效管理的专业水平和能力；
了解绩效管理的重要性和作用，增强绩效管理的意识和责任感；
熟悉从部门目标和员工的工作特点提炼绩效目标和评价标准；
掌握绩效评估的方法和技巧，客观地评价员工的工作表现；
掌握绩效面谈技巧，能够有效地提供反馈和建议，帮助员工改进和提升；
掌握绩效结果的应用方法，激发员工的积极性和创造性
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层管理者、HR管理者、HR绩效专职人员、各部门绩效管理对接人
课程方式：启发式互动教学、案例分析
课程大纲
导入：认知绩效管理
一、存量博弈、增量困局下绩效管理的三大价值
1. 战略一致性价值2. 组织一致性价值3. 利益一致性价值案例分析：从BLM模型看绩效管理的作用
二、影响绩效管理效果的核心要素
1. 绩效指标设计 2. 绩效过程管控
3. 中层干部管理 4. 绩效结果应用
三、绩效管理常见的3大误区
1. 绩效管理是人力资源部门的事情
2. 绩效管理就是绩效考核
3. 绩效考核就是挑毛病和扣钱
第二讲：绩效管理的考核指标制定（KPI）——定标准、抓重点
一、绩效指标精准、有效的管理策略：指标分类管理
1. 权重指标：定标权重指标1）定量指标的五要素：指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核者、绩效目标2）定量指标评价标准制定的三种方法：加减分法、公式法、范围法
2. 权重指标：定性权重指标1）定性指标设置的原因：无法定量、不容易定量、非固定周期定量2）定性指标评价标准制定的两种常见方法：工作流程控制点法、WBS法
3. 非权重指标1）否决指标2）奖励指标3）惩罚指标案例分析：某科技企业某技术岗位指标系统构成分析
二、如何做出好的指标：关键指标的提取与设置步骤
步骤一：识别指标出处
1） 确定工作定位
2） 确定工作领域
3） 确定工作核心行为
4） 确定工作核心产出
步骤二：设计考核评价标准
1） 确定指标形式
2） 确定评价标准
3） 确定信息收集渠道
步骤三：复盘指标可操作性
1）分析考核导向2）判断信息获取难易程度3）判断评价标准有效性核心表单：工作分析表、绩效考核表、关键事项分析表
辅助工具：AI工具（帮助非人力工作者快速形成有效内容与表单）
案例分析：某科技企业技术岗位绩效系统的构成分析
三、一岗多责的考核指标设置的“1定3设置”策略
1. 1定：确定岗位职责
2. 3设置策略：3种设置明确指标、定好目标、组织共识
1）责任对等策略2）权重分配策略3）关联乘数策略四、根据项目“一致性”设置共同考核指标的策略
1. 指标共背的3种组织特点分析
2. 指标共背的3个落地条件
案例分析：某科技企业铁三角组织端到端解决方案业务指标共背的应用分析
五、不同类型岗位绩效指标的特点分析
1. 根据3中心划分
2. 根据岗位划分
案例分析：按照中心与岗位划分的类型特点
六、组织绩效的设置特点
1. 组织绩效的类型
2. 组织绩效的设置工具：根据BSC工具设置具有战略支撑特点的组织绩效指标
案例分析：某岗位组织绩效和传统绩效设置的区别分析
第三讲：做好绩效过程管控、保障目标落地：如何对绩效系统追过程、要结果
一、确定绩效考核核心要素的构成
1. 考核目标的定义
2. 考核方式针对不同层次的选择与组合
3. 确定考核者
4. 确定信息来源
5. 确定考核周期
6. 明确绩效考核的组织工作：各级管理者、人力资源和高层的职责分工
二、绩效结果产出的全流程解析
1. 绩效考核流程图
2. 绩效目标落地的关键控制节点
三、绩效考核的过程管理TC模型
1. T：Tracking and Monitoring（追踪检查）1）追踪检查的2大管理价值
2）追踪检查中目标类型的实操办法
a结果指标的实操方法——绩效考核
b过程指标的实操方法——运营追踪
3)追踪检查的有效载体——工作质询会/绩效复盘会
案例分析：某企业工作追踪质询会的召开分析
工具：追踪检查表
2. C：Closed-loop Correction（闭环纠偏）
1）闭环纠偏的价值
2）闭环纠偏三个工作要点：定义问题、分析问题、解决问题
3. 闭环纠偏的有效载体：专题分析会
4. 专题会后的两种追踪方式
5. 纠偏易跑偏的四种情况分析
工具：专题决议执行计划表
第四讲：锻造绩效管理的力量、做好绩效的评价与面谈：求共识、做改善
一、考核等级的划分和评价
1. 绩效考核结果划分等级的数量
2. 绩效考核的结果划分等级的方法
1）根据分数直接确定等级
2）强制排序法（慎用末位淘汰）
3）综合法
二、绩效打分的操作步骤
1. 自评打分
2. 邀约打分
3. 直接上级评分
三、企业管理有效的两大抓手
1. 固化的：制度流程 2. 敏捷的：管理者
四、绩效面谈流程各环节沟通技巧解析
1. 开场环节1）要点：认真而不严肃、轻松而不戏谑2）开场白话术结构：背景+依据+目的
2. 员工自评环节1）要点：引导式提问、期望管理、不作评价2）自评引导话术结构：动词+周期+成果+评价
3. 管理者评价环节1）要点：简明告知、用绩效标准说话、不做过多解释2）管理者评价话术结构：评价自我评价+回顾目标+事实与数据+绩优点+绩差点+你的看法
4. 探讨绩效表现1）要点：探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点2）探讨绩效时管理者的沟通话术：汉堡包结构沟通模型
5. 制定改进计划1）要点：围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则2）改进计划的沟通话术：绩效结果+问题颗粒度+员工策略+管理者建议+目标/计划（步骤）
6. 探讨所需支持1）要点：支持类型、可能性2）探讨所需支持的沟通话术：假设+目标+可能的阻力+消除阻力的因素+支撑行动+节点
7. 重申新的考核目标1）要点：清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问2）重申新的考核目标的沟通话术：目标+定义标准+后果（对不同类型员工）
8. 共识绩效考核结果1）要点：整理记录、共识并签字、引导提问2）共识绩效考核结果的沟通话术：回顾过程+描述成果和共识+引导确认签字+表达感谢工具：绩效面谈流程与问题表、改进计划表
案例分析：某企业管理者与员工的绩效面谈分析
第五讲：让组织以结果为导向、构建绩效结果的应用体系：做兑现、促落地
一、用绩效结果做识别
应用场景：干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然
核心理念：赛马又相马
二、用绩效结果做辅导
应用场景：绩效辅导——减少无效沟通，聚焦绩效提升
核心理念：证据链完备
三、用绩效结果做分配
应用场景：奖金分配、激励兑现——不怕质疑，团队上进
核心理念：有依据，能服人
四、用绩效结果做培养
应用场景：员工培训、人才发展——有的放矢，目标明确
核心理念：以绩效评价能力、以能力为抓手做培训、以绩效结果验证培养结果
五、用绩效结果做文化
应用场景：非物质激励、企业文化手册——树立标杆、明确文化提倡方向
核心理念：事实才能服人
Q&A、课程总结、提问答疑
授课老师
马超 15年企业人力资源管理实战经验
常驻地：西安
邀请老师授课：13439064501 陈助理
