业绩翻倍、考核致胜
主讲：Mike肖小峰
【课程背景】
公司战略目标一年比一年高，部门一号位承压，如何将部门压力科学合理的传递到干部和员工，力出一孔，共同达成目标？随着业务方向增多和团队扩大，一号位无法深入到具体工作，如何看清楚每个人做什么及做的对不对，如何掌控局面、聚焦主线？没有成熟的干部骨干，来有力的承接新业务新项目，如何操练出一支强战斗力的核心层？
以上部门面临的深层次问题，都跟绩效管理息息相关。虽然我们或深或浅的在做绩效管理，但经常无法解决关键问题，具体来看部门负责人常见的7个痛点：
管不过来、管的很累、还没有功劳，如何抓住管理主线和系统方法论？
一号位硬扛公司目标，下属轻松敷衍，如何向下拆解目标，让干部主动担当？
下属各部门经常合作不畅、矛盾冲突，如何导向协作，劲往一处使？
员工投诉考核不公平，如何保证考核的客观为主、公平公正？
如何激励团队士气，调动大家积极性，利出一孔？
如何考察、用好和培养干部？
如何树立管理导向、团队文化？
课程突破了很多传统绩效课程只讲理论思想、缺少工具方法，或只讲微观操作、不能讲透高价值的瓶颈，基于绩效管理的高维价值和一个个实际痛点，解决学员在绩效管理过程中面临的“低价值、两张皮、没方法”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，助力一号位真正用好绩效管理工具，做管理时内心笃定从容，实现业绩翻倍增长。
【课程收益】
▪ 掌控绩效管理的“指挥棒”，牢牢抓住部门管理主线，力出一孔
▪ 掌握制定和分解目标的5步法，撬动下属主动提出高目标
▪ 学会绩效落地的3大核心利器，真正提升部门经营业绩
▪ 设计1套考核方案和机制流程，应用于激励，利出一孔，激活团队
▪ 学会做好绩效面谈的8个方法，谈出真问题和积极性
▪ 透过绩效管理关键场景，考察识别及培养干部梯队
【课程特色】高维，理清本质，认知高价值；实战，还原管理场景，切中要害；案例，做中提炼，学之能用。
【课程对象】一级部门负责人、二级部门高潜力干部、HRVP、HRD、绩效总监、OD总监、HRBP Head等中高管人员
【课程时间】1-2天
【课程大纲】
一、大部门绩效管理的痛点和难点是什么？
1、大部门绩效管理的7大痛点
▪ 抓不住管理主线，管的累还没有功劳
▪ 一号位硬扛公司目标，下属轻松敷衍不担当
▪ 下属各部门经常合作不畅、矛盾冲突
▪ 员工投诉考核不公平，靠主管拍脑袋
▪ 无标准发钱没有激励团队士气，反而让骨干离职了
▪ 如何考察、用好和培养干部
▪ 如何树立管理导向、团队文化
2、绩效管理的三重境界，破解价值谜思
▪ 境界一：“跑顺流程、表哥表姐”
▪ 境界二：“目标指挥棒、业绩加速器”
▪ 境界三：“考察干部管理段位、传递管理导向”
3、绩效管理的全景图，抓住管理主线
二、如何定好绩效目标，保证上下对齐左右拉通、力出一孔？
1、定绩效目标的痛点和难点
▪ 痛点1：绩效目标拍脑袋，没有对齐战略
▪ 痛点2：部门间目标不协同
▪ 痛点3：目标定的不挑战、存在博弈
▪ 痛点4：目标不会拆解为实现路径
▪ 痛点5：组织绩效是个人绩效的简单加总，个人考核不挂钩组织绩效
2、科学制定和分解目标的5步法
▪ Step1：战略解码中运用BSC模型导出KPI指标
▪ Step2：促进部门目标协同的矩阵分解法
▪ Step3：目标拆解和关键路径拆解的2类方法
▪ Step4：定量定性指标设定的SMART方法
▪ Step5：目标值的5种计分算法
案例：某新能源上市公司战略地图提炼出部门KPI目标，并拆解至二三级部门和个人指标，最终实现经营扭亏为盈从-3亿到+3000万
3、BSC、KPI、OKR及PBC四个工具的不同点
4、撬动下属提出高挑战目标的4个解法
▪ HBC法：比标杆，比过去，比战略目标
▪ 分档设定目标法：最低目标、考核目标、挑战目标
▪ 集体评议法：上下游集体互评拔高业务目标
▪ 目标激励法：虚拟股权设计导向业绩增量
案例：某出海游戏公司充分采用集体评议法、分档目标和激励法，驱动设计高挑战目标
5、核心部门考核目标设计思路
▪ 产品研发部门考核目标设计
▪ 市场营销部门考核目标设计
▪ 供应链部门考核目标设计
▪ 职能部门考核目标设计
案例：某通信集团的研发项目制考核、市场营销的经营制考核
案例：某新能源上市公司的供应链指标体系设计、职能部门关键价值点考核
案例：网易的游戏产品、美术、技术、质量部门的考核目标设计
6、案例研讨分享：7个关键主题，提炼KPI指标及关键路径，并分解到二三级部门
三、如何抓绩效落地，真正提升部门经营业绩？
1、绩效落地中的痛点和难点
▪ 痛点1：绩效目标与日常管理“两张皮”
▪ 痛点2：业绩不达标，“过程没管控、找不出原因、追不清责任”
▪ 痛点3：月月开会都是那几个问题，总是“不能根治”
▪ 痛点4：中基层干部领导力不足，不能带团队做出高绩效
2、对比绩效目标，开好“月度绩效分析会”，管控过程，提升业绩
3、聚焦绩效差距，运作“项目制管理”，角色分工，击穿难题
4、细究绩效过程和结果，考察“干部绩效能力差距”，及时纠偏赋能，提升管理产出
案例：腾讯的30个绩效案例教学，场景化快速赋能干部，提高管理产出及业绩
四、如何考核评价，做到公平公正、上下游协同、激活团队？
1、考评的痛点和难点
▪ 痛点1：考核结果不知道怎么对比和排序
▪ 痛点2：干部和员工放在一个池子考，新人和低职级“背锅”
▪ 痛点3：实线虚线部门不清楚怎么打考核
▪ 痛点4：个人考核不挂钩组织绩效考核
▪ 痛点5：打不出来低绩效，考核高低拉不开差距
2、考核机制流程设计8步法
▪ Step1：考核主体分层分类管理
▪ Step2：集体评议程序导向公平公正
▪ Step3：虚实线部门考核导向高效协同
▪ Step4：考核等级设计、比例设计拉开差距
▪ Step5：部门绩效与个人绩效强挂钩
▪ Step6：考核结果四对比：与目标比/与职级比/与同类人比/与管理导向比
▪ Step7：高低考核结果拉开差距的3种解法
▪ Step8：业务主管打考核的常见6个误区及对策
案例：腾讯、网易的考核机制流程设计
3、小组研讨分享：5个典型考核问题剖析与对策
五、如何做好绩效面谈，谈出真问题及思路方法、谈出积极性？
1、绩效面谈的痛点和难点
▪ 痛点1：员工表面接受结果，但内心并不认同
▪ 痛点2：老员工“佛系”，如何用绩效面谈“敲醒”
▪ 痛点3：低绩效、高预期人员难沟通
▪ 痛点4：如何跟95后、00后年轻人面谈激发动力
2、绩效面谈的常规5步
▪ Step1：对照绩效目标，分析达成情况，总结亮点和不足
▪ Step2：讲清楚评价标准、告知绩效结果和原因
▪ Step3：共创下一阶段工作目标和计划
▪ Step4：探讨个人能力发展计划
▪ Step5：肯定成绩，询问对团队的建议和想法
3、针对4种员工负面情绪场景的沟通对策
▪ 情绪1 戒备抵触，缺乏信任
▪ 情绪2 敏感多思，易受打击
▪ 情绪3 固执己见，不听意见
▪ 情绪4 情绪失控，无法交谈
4、绩效申诉应对及改进计划
5、角色演练：16种不同场景下，对应采取9种沟通策略进行小组演练
六、如何设计绩效激励机制，利出一孔、点燃员工积极性？
1、绩效结果与组织晋升挂钩
2、绩效结果与物质激励挂钩
3、绩效结果与荣誉激励挂钩
七、总结：做好绩效管理的重点难点金句有哪些？答疑解惑。
授课老师
肖小峰 组织与人才发展实战专家
常驻地：广州
邀请老师授课：13439064501 陈助理
