跟着华为学干部管理之道
【课程背景】华为从创业到现在的一直处于高速发展的状态，因此干部队伍的数量和质量是华为非常关注的管理课题，华为很早就明确了干部的选拔和评价标准，并在不断发展过程中进行迭代优化，但是核心逻辑并未有太大的调整。比如“对干部的选拔要以责任结果为依据，对素质的评判更应以责任结果为依据，避免唯素质论”、“对干部要强调批评与自我批评”，干部的通用标准是看“品德、核心价值观、绩效与能力”等，很多管理办法和理念是值
宋柳男
向华为学习铁三角与重大项目运作管理
【课程背景】华为曾经的痛点2006年，某国重要运营商获得了新的电信运营牌照，华为收到了招标邀请，但是最后竞争对手独家中标，让当时已经很强大的华为颇感意外。代表处负责人敏锐地发现，随着华为业务增加，品牌知名度地提升，部门墙却越来越厚，各个部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝！“ 在这个项目中，我们团队沟通不畅，信息不共享”“客户关系也似乎很不到位；执行产品
跟着华为学人才管理落地之道
【课程背景】人这种特殊资源既是资本，也是资本的携带者和创造者。很多企业往往会面临无人可用的窘境，其实归根到底还是缺乏了内生性人才的生长机制导致。人才发展需要有挑战性的目标，需要有完整的人才管理机制，也要有差异化的考核激励做配套。人才是一种特殊的资本，是需要盘活和用心经营的。华为发展早期，就深深明白这个道理，用机会、人、技术、产品做华为企业发展的正向循环关联：即公司发现机会，通过人员来进行技术开发，
看战略解码（BEM）如何保障战略规划落地执行—对标华为，建立科学的目标管理体系
【课程背景】战略管理解决的核心问题是“凭什么你会赢”，做企业管理，我们需要不停的反问自己，我们在哪些领域提供什么产品或者服务去竞争，我们的产品和服务的核心竞争力是什么，我们如何把我们的核心竞争力转换为盈利模式，并持续的盈利，为了持续的发展，我们应该选择什么样的组织形态，配置什么样的人才，形成什么样的领导力，以及怎么配置企业文化的管理。但是不能落地的战略是无效的，公司的战略规划需落实在年度业务计划和
从BLM到BEM，让战略从“艺术”到“可管理” —建立业务领先的战略管理体系
【课程背景】战略一词最早来源于军事，从概念上来说是一种从全局考虑去实现全局目标的规划，商场如同战场，战争中出现的各种不确定性就如同我们企业所处的市场环境，想要克敌制胜，出奇不意，以弱胜强，比拼的是企业布局未来的能力。公司战略本质就是企业的定位，根据定位再来选择适合自己的模式（商业模式、管理模式等）。战略管理解决的核心问题是“凭什么你会赢”，做企业管理，我们需要不停的反问自己，我们在哪些领域提供什么
以“客户为中心”的流程化组织打造
【课程背景】企业管理千头万绪，仔细想来其实就是三件事，客户、流程、绩效，华为成功就是在于坚守客户为中心，通过流程化的组织运作来满足端到端的客户需求，并通过绩效管理不断来强化这个循环。华为业务的核心思想是“以客户为中心”，“有效增长”，“效率为先”，其本质目标就是要成为行业的领导者。质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求是华为早期的经营指导思想，经过多年的演化和发展，以“客户为中心”的核心价值观不
