课程背景：
当前企业普遍面临数据迷雾困境：财务报表堆砌数字，却看不清利润从哪来、风险在哪藏；经营分析沦为数据罗列，无法支撑业务决策；管理者抱怨数据太多但有用的太少，业务部门认为财务分析不接地气—这些问题的根源，是缺乏从财务数据穿透到业务本质的经营分析能力。
某企业因未识别某产品线成本过高的经营风险，导致年度亏损超2亿元；某企业虽财务指标盈利，但经经营分析发现客户结构单一，抗风险能力弱，及时调整策略后避免了市场波动带来的冲击。反观行业标杆，如美的通过从财务到经营的分析，实现从规模导向到利润导向的转型，2024年净利润率大幅提升。
本课程打破财务分析=算指标，经营分析=写报告的认知误区，基于《管理会计应用指引》及众多企业实战案例，从“基础体系-财务分析-经营穿透-实战应用”四维度，系统构建“财务分析→经营洞察→决策支持”的闭环能力。既覆盖财务指标解读、经营分析框架搭建，又针对企业“战略落地、多层级管控、业财融合”特性，提供可落地的工具与方法，让学员能将财务数据转化为“业务改进的方向、战略调整的依据、决策落地的支撑”，真正实现“用数据驱动经营”。
课程收益：
● 学会搭建财务分析框架并运用杜邦分析等工具独立完成从数据到业务动因综合分析报告
● 具备管理报告编制、绩效评价与决策支持能力，可现场输出本企业具体业务的改进方案
● 构建“财务分析-经营洞察-决策支持”闭环，助力战略精准落地；基于真实场景通过案例+模拟教学，快速将分析转化为企业价值
● 掌握财务与经营双维度分析体系，透过数据优化产品与客户结构，推动利润增长与科学决策
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高管、财务总监、财务经理、部门经理及财务人员
课程方式：理论精讲+案例分析+情景模拟+小组共创+实操练习+工具运用等
课程大纲
导入篇：认知升级—从财务分析到经营分析的价值跃迁
一、企业经营的三大数据困境
困境1：财务数据好看，业务问题一堆
困境2：经营分析沦为数据罗列
困境3：业财两张皮
二、经营分析的价值
1. 数据穿透
2. 业务洞察
3. 决策支撑
案例：某制造企业因分析“作业成本”
案例：某贸易企业依赖“大客户”
互动：你所在企业的经营分析，是否也存在数据好看但业务堪忧的情况
明确学习目标：掌握财务分析→经营洞察→决策支持的全流程能力，现场输出1份经营分析优化方案
第一部分：经营分析的支撑与框架构建
第一讲：基础体系——财务与经营分析的融合框架
一、财务分析与经营分析的本质区别与联系
1. 财务分析：服务外部投资者、监管机构
1）关注重点：历史财务数据、整体经营结果
2）分析方法：指标计算、比率分析
3）决策支撑：判断企业整体财务健康度
联系：经营分析以财务分析为基础
案例：某企业ROE下降
2. 经营分析：服务内部管理者、业务部门
1）关注重点：未来业务趋势、细分环节动因
2）分析方法：动因拆解、场景模拟
3）决策支撑：指导业务改进、战略调整
联系：财务分析需经营分析穿透业务
案例：销售净利率降低、产品线成本高、库存积压
二、经营分析的五维框架
1. 战略对齐：经营分析需承接企业战略
2. 责任中心：按“利润中心、成本中心、投资中心”划分分析单元
3. 业务动因：识别驱动盈利、驱动增长的关键业务因素
4. 数据穿透：从财务指标到业务环节的层层拆解
5. 决策支持：输出可执行、可衡量的改进建议
案例：美的“产品经营分析框架”
小组实操：设计本企业经营分析框架
任务：分组设计“战略对齐-责任中心-业务动因”的经营分析框架，明确各层级分析重点
第二讲：财务分析——经营分析的基础支撑
一、财务分析指标体系的解读
1. 盈利能力指标
核心指标：销售净利率、毛利率、ROE（净资产收益率）、ROIC（投入资本回报率）
2. 风险控制指标
核心指标：资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数
3. 成长能力指标
核心指标：营收增长率、净利润增长率、净资产增长率
4. 效率指标
核心指标：存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率
二、企业综合绩效的财务分析方法
1. 杜邦分析体系-从财务到业务的初步穿透
公式：ROE=销售净利率×资产周转率×权益乘数
工具实操：学员现场用杜邦分析拆解某企业财务数据，找出核心影响因素
2. 央企综合绩效评价方法
——指标体系
1）盈利能力（30%）
2）资产质量（25%）
3）债务风险（25%）
4）经营增长（20%）
应用案例：某央企按此体系自评，发现“经营增长得分低”
小组共创：给定某企业财务数据（如ROE下降、存货周转率低）
任务：分组用“杜邦分析+业务假设”，推导导致财务指标变化的业务原因
三、财务与经营常用分析技术的实战应用
——预算与滚动预测在分析中的应用
方法：将实际经营数据与预算/预测对比，识别偏差
穿透：偏差是“预算不合理”还是“执行不到位”
案例：某国企“月度滚动预测”
1. 趋势分析与对标分析
1）趋势分析
案例：某指标连续3期下滑，需分析“是行业趋势还是企业自身问题”
2）对标分析：与行业龙头、竞争对手对比
案例：某央企存货周转率低于行业均值10%，需分析“是库存管理差还是业务模式不同”
2. 敏感性分析
1）方法：分析“单价、销量、成本”等因素变动对利润的影响
2）应用：用于定价决策、成本管控优先级判断
工具实操：给定某企业某业务线的预算数据与实际数据
任务：分组完成“滚动预测调整”与“偏差原因分析”，提出改进建议
第三讲：经营分析专题——责任中心与业务动因
一、经营分析的主体：责任中心
1. 利润中心：对利润负责的单元
分析重点：管理利润表
工具：《利润中心管理利润表模板》
案例：华为区域利润中心分析，按“收入增长、利润贡献、费用效率”三维度考核
2. 成本中心：对成本负责的单元
分析重点：标准成本差异
案例：某制造业企业的作业成本分析案例
二、驱动盈利的经营分析指标
1. 收入侧
指标：营收增长率、客户结构、产品结构、价格策略
穿透：某企业营收增长但利润未增长的分析
2. 成本侧
指标：毛利率、成本费用率、单位成本
穿透：某产品成本高分析
三、驱动成长的经营分析指标
1. 市场拓展：市场份额、新区域拓展进度、客户复购率
2. 产品创新：新品营收占比、研发投入回报率
3. 产能扩张：产能利用率、设备稼动率
案例：某能源国企的“新能源业务成长分析”
小组实操：给定某企业利润中心的经营数据
任务：分组编制《利润中心管理利润表》，提出改进建议
第二部分：经营分析的初中高进阶
第一讲：经营分析实战初阶——管理报告的编制
一、构建经营分析报告的逻辑框架
1. 报告结构
1）开篇：核心结论
2）主体：数据支撑、业务穿透
3）结尾：行动建议
案例：某酒店季度经营分析报告框架
2. 国企集团报告特殊要求
1）战略对齐：体现集团战略在各子公司的落地情况
2）合规性：包含央企综合绩效评价指标的达成情况
3）风险提示：如某业务线资产负债率超标某区域市场政策风险
二、管理报告的编制与展现技巧
1. 数据可视化
1）图表选择：趋势用折线图、结构用饼图、对比用柱状图
2）避免“图表过载”：每页重点突出1-2个核心结论
案例：某企业经营分析报告用的数据可视化应用
2. 报告呈现
1）面向决策层：简洁、突出战略与风险
如：5页PPT讲清核心问
2）面向业务层：详细、穿透业务环节
如：10页PPT拆解某产品线问题
工具实操：给定某企业业务数据与战略目标
任务：分组编制“1页核心结论+2页数据支撑+1页行动建议”的经营分析报告
第二讲：经营分析实战进阶——业务洞察与绩效评价
一、企业经营分析与绩效管理的联动
1. 绩效指标设计：对齐经营分析重点
2. 绩效评价流程：基于经营分析结果打
3. 绩效面谈：用经营分析数据说明“得分原因”
案例：某司将“经营分析指标”纳入KPI
二、企业内部多业务单元的绩效评价
1. 评价维度
1）财务维度：利润、ROI、成本控制
2）运营维度：市场份额、客户满意度、交付效率
3）战略维度：新业务贡献、研发投入产出
2. 评价方法
1）平衡计分卡
国企适配版：财务+客户+内部流程+战略学习
2）对标法（与行业内优秀单元对比）
案例：某企业对下属子公司的绩效评价结构
情景模拟：绩效评价结果沟通
任务：学员分组扮演“HR总监”与“业务单元负责人”，基于经营分析数据开展绩效面谈
第三讲：经营分析实战高阶——业务决策支持
一、决策相关信息的识别与收集
1. 信息分类
1）财务信息：成本、收入、利润
2）业务信息：市场需求、竞争对手、技术趋势
3）风险信息：政策变化、供应链波动
2. 收集渠道
1）内部：财务系统、业务系统、ERP数据
2）外部：行业报告、政策文件、竞争对手公开信息
二、特殊业务订单的承接决策分析
——决策模型
1. 相关成本法：分析“订单带来的增量收入-增量成本”
——只要边际贡献为正（在产能闲置时）可考虑承接
2. 战略因素：如“为进入新市场，可接受短期亏损订单”
案例：某制造企业产能闲置30%，接到低于正常价格10%的订单，通过“相关成本分析”判断可承接，盘活了闲置产能
三、自制与外购的决策分析
——决策因素
1. 成本：自制成本（材料+人工+制造费用）vs外购成本（采购价+运费+质检费）
2. 能力：自制是否消耗核心产能、是否有技术壁垒
3. 风险：外购的供应稳定性、质量风险
案例：某国企某零部件的选择
四、产品定价决策分析
1. 定价方法
1）成本加成定价：确保利润
适用：垄断性产品
2）市场导向定价：参考竞争对手
适用：充分竞争市场
3）价值定价：基于客户感知价值
适用：创新产品
2. 经营分析支撑
1）成本分析-确保定价覆盖成本
2）需求弹性分析-价格变动对销量的影响
案例：某国企新产品定价方案
五、产品、客户、业务分部的增减决策分析
1. 分析框架
1）产品：贡献利润、增长潜力、战略匹配度
2）客户：营收贡献、利润贡献、信用风险、合作年限
3）业务分部：ROI、战略协同性、资源占用
2. 决策工具
1）波士顿矩阵（明星、金牛、瘦狗、问题产品）
2）利润贡献度排序
案例：某贸易国企的“客户利润贡献分析”
小组共创：给定某企业决策场景
任务：分组基于“经营分析数据+决策模型”，输出决策方案及理由
【学习总结与落地行动】
知识回顾：从财务分析到经营分析核心逻辑图
基础体系→财务分析→经营专题→实战应用全流程核心要点
落地行动：制定经营分析优化计划，填写《30天经营分析行动清单》，明确回岗后第一周要做的3件事：通过财务综合分析发现业务问题，通过经营分析发现业务改进建议及措施
授课老师
孙丽伟 30年企业财务管理和审计管理实战经验
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
