课程时长：2天-13小时
【课程背景】
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存管理的挑战有哪些？电脑上的数据为什么老不靠谱？库存发生了呆滞，应该怎么处理？库存如何分类才合理，不同类型的库存在管理上有什么区别？项目性物品和重复性物品备库存的区别是什么？需求预测在备库存时如何科学运用？安全库存真的能确保库存“安全”吗？自用性备件的库存管理有什么特殊之处？如何减少库存物品的损耗？如何做好库存管理的优化与创新？
作为库存管理相关人员，应具备哪些专业技能，快速且准确地诊断库存现状，以便及时发现库存问题并解决问题；作为库存管理相关人员，应具备哪些专业技能，维持健康合理的库存水平，以便有效地支撑公司业务发展。
课程特色：
1.理论知识充沛：库存基本概念清晰解读，协助学员系统化补充库存管理相关基础知识。
2.行业案例新颖：最新库存案例精准剖析，通过案例总结经验和方法。
3.讲师经验丰富：讲师深耕供应链超十年，了解各行业库存管理差异和处理方案。
4.绩效指标完善：绩效考核体系科学合理，以合理的考核工具推动供应链问题的解决。
5.授课方式灵活：在线培训和面授课程、公开课程和企业内训，满足不同授课方式的需求。
6.授课效果显著：课程填空式设计助力学员加深印象，小组讨论设计帮助学员理解吸收。
【课程收益】
▪ 库存管理的五大KPI指标
▪ 应对库存盘点管理两大挑战的方法
▪ 库存管理的两大智能化技术
▪ 准确进行库存分类
▪ 项目管理甘特图制作的十大步骤
▪ 库存管理的定量法和定期法
▪ 库存需求预测的五大步骤
▪ 安全库存设置的五要素
▪ 有效规避牛鞭效应
▪ 商贸类库存的分类及管理
▪ 有效减少库存的积压和损耗
▪ 推动现有库存管理的优化和创新
▪ 如何做好库存管理数智化？
【课程亮点】
▪ 不同供应链类型的库存管理差异。
▪ 如何正确应用库存周转率？
▪ 库存盘点管理的完整流程
▪ 库存管理的核心内容和准确的逻辑顺序
▪ 原材料库存管理的十二大要素。
▪ 如何利用双线型的甘特图管理项目性库存？
▪ 如何利用库存曲线图直观分析库存现状？
▪ 如何计算经济订货量并在采购过程中合理运用？
▪ 如何计算库存持有成本率？
▪ 如何选取合适的时间序列预测方法来更准确地预测库存需求？
▪ 如何合理设定安全库存？
▪ 销售成品库存与原材料库存管理的差异有哪些？
▪ 商贸库存管理的特殊性？
▪ 备件库存管理的特殊性？
▪ 如何识别库存管理的优化和创新机会？
【主要适宜对象】高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
【小班课型】便于互动与交流
【价格】4500元/人（包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等）
【时间、地点】9月19-20日广州 11月21-22日深圳 12月12-13日广州
【课程大纲】
第一技能：如何应对库存管理的挑战？
▪ 库存的类别有哪些
▪ 五种库存管理的差异
▪ 销售型库存与仓库的关系
▪ 各相关部门对库存的影响
▪ 我们为什么要备库存
▪ 需求的四种类型
▪ 选择何种类型的决定因素是什么
▪ 四种类型企业应该备什么
▪ 库存过高的缺点有哪些
▪ 财务管理的三张表
▪ 占用大量资金的后果
▪ 企业老总对库存管理的要求有哪些？
▪ 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
▪ 如何计算缺货率
▪ 如何计算某原材料的缺货成本
▪ X公司Y原材料的缺货成本是多少
▪ 如何计算门店缺货的损失
▪ 如何计算某自用物品的缺货成本
▪ 如何衡量库存积压的现状
▪ 库龄的天数
▪ 库存周转率的几种算法
▪ 如何计算某单品在单库的周转率？
▪ 库龄天数与周转天数的区别
▪ 单库总体周转率
▪ 如何计算公司总库存的周转率
▪ 不同周转率的用途
▪ 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些？
▪ 库存管理的绩效考核体系
▪ 某公司的资产负债表（Balance Sheet）
▪ 某公司的损益表（P&L）
▪ 三家公司哪家会倒闭？
▪ 某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
▪ 某公司某单品在单库的周转率
▪ 某公司总库存周转率的计算
▪ 某公司某原材料的缺货成本计算
▪ 门店缺货损失的计算
▪ 自用物品缺货成本的计算
第二技能：如何确保库存信息及时、准确？
第一节：如何实施有效的盘点
▪ 盘点的KPI指标有哪些？
▪ 盘点各KPI指标的关系？
▪ 盘点亏或盈应不应该罚？
▪ 全面盘点的工作流程如何？
▪ 盘点准备工作做些什么？？
▪ 盘点管理的难度是什么？
▪ 四种盘点类型的比较
▪ 盘点的三种方法
▪ 盲盘与实盘的比较
▪ 如何做好车间剩料的库存管理？
▪ 盘点不同KPI的计算差异
▪ 全面盘点的工作流程设计
第二节：如何减少盘损率
▪ 账实不符的产生原因
▪ 什么是“负库存”
▪ 负库存的产生原因
▪ 如何减少“负库存”
▪ 对于无法点准的物品，如何保证数量？
▪ 如何避免填表出错？
▪ 无法点准的物品如何借助电子设备盘点
第三节：如何减少实库数据与电脑数据的时差
▪ 如何缩短“实库数据与电脑数据的时差”？
▪ 条形码的分类
▪ 商品条形码和物流条形码
▪ 如何编制物流条形码
▪ 条形码技术的组成部分
▪ 手持终端有哪些功能？
▪ 什么是RF实时技术？
▪ 什么是RFID?
▪ 什么是POS系统
▪ 什么是MES
▪ “MES”的特点
▪ 商品条形码和物流条形码的对比
▪ 编制物流条形码的原理
▪ 手持终端功能展示
▪ RFID技术应用场景展示
▪ MES系统应用场景展示
第三技能：如何减少并及时处理呆滞库存？
▪ 库存闲置与呆滞的区别
▪ 如何计算库存呆滞率
▪ 如何控制呆滞库品
▪ 库存的呆滞期限如何设定
▪ 不同类别库品的呆滞期限如何设置
▪ 工业品和自用品呆滞库品如何处理
▪ 零售品呆滞库品如何处理
▪ 造成库品呆滞的原因
▪ 如何处理客户订单的变更要求
▪ 如何降低新品引入对原有库存的影响
▪ 库存呆滞率计算公式
▪ 控制呆滞库存的步骤
▪ 客户订单变更需求的正确处理顺序
第四技能：如何做好库存物品的分类管理？
第一节：原材料如何分类
▪ 为什么说“按库存金额”分类ABC是错的？
▪ 如何进行原材料的分类？
▪ 饼干加工厂的原材料分类
▪ 本公司的现状
▪ 不同材料的库存管理策略
▪ 库存管理如何“盯死它”？
▪ 什么是Pareto（帕累托）分类法
▪ 如何进行帕累托分类？
▪ 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
▪ 第二步：计算每一物品占总体的百分率
▪ 第三步：计算每一物品的累积百分率
▪ 计算累积百分率的捷径法
▪ 计算累积百分率的意义
▪ 第四步：对物品进行分类
▪ 第五步：对采购物品进行ABC分类的目的 ▪ 饼干加工厂的原材料是如何分类的
▪ 什么是Pareto（帕累托）分类法
▪ 帕累托分类的步骤
第二节：制造商成品如何分类
▪ 总仓成品应该如何分类
▪ 成品库存的分类管理策略
▪ 成品库存与工厂接订模式的关系
第三节：商贸库存如何分类 ▪ 商贸企业的商品如何分类
▪ 商贸商品的库存策略
▪ 便利店哪类商品没有
▪ 电商的哪类商品应自己备货
第四节：自用性备件如何分类 ▪ 备件库存如何分类
▪ 什么是备件生命期 —浴盆曲线
▪ 备件浴盆曲线的指导意义是什么
▪ 如何做好备件的补货管理
▪ 使用部门如何制定“备件需求计划”
第五节：什么是投机库存
▪ 同一库存物品可能包括哪些成分
▪ 各自的责任部门
▪ “在途库存”的管理
▪ 贵公司安全库存的定义是哪一条
▪ “投机性库存”的管理
▪ “季节性库存”的管理
第五技能：如何做好项目性物品的库存管理？
项目性物品库存管理的挑战
▪ 一次性物品的供应匹配性 － 甘特图法
▪ 项目进度计划制定的基本步骤
▪ 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
▪ 还缺了哪些工作？
▪ 第二步：编制各活动的逻辑层次图
▪ 各项工作的逻辑关系？
▪ 第三步：明确各项活动的预计工期
▪ PERT平均工期
▪ PERT法的统计学背景
▪ 如何计算PERT工期？
▪ 案例：某公司“抽屉文件柜”生产采购的逻辑层次图
▪ 第四步：预测“项目”完成总时间
▪ 抽屉文件柜的完成总时间
▪ 第五步：分析交货延迟缺口
▪ 抽屉文件柜的交货延迟缺口
▪ 第六步：计算每项活动的时间缺口
▪ 抽屉文件柜的时差
▪ 第七步：调整相关活动的工期
▪ 抽屉文件柜相关工期的调整分析
▪ 第八步：采购、生产活动的优化
▪ 第九步：编制供应计划甘特图
▪ 第十步：计划执行的及时调整
▪ 什么是Microsoft Project软件 ▪ 项目进度计划制定的基本步骤
▪ 开会前准备工作的罗列
▪ 某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图
▪ Microsoft Project软件
第六技能：如何做好重复性物品的补货管理？
第一节：如何分析各库存物品补货管理的现状
▪ 如何分析各库存物品的补货管理现状
▪ 第一步：绘制该单品库存曲线图
▪ 第二步：在库存曲线图上标出订货日期
▪ 第三步：分析库存曲线图（案例结论）
▪ 某公司如何绘制库存曲线图
▪ 某产品如何确定补货点
▪ 某公司如何计算经济订货量
▪ 某公司如何计算库存持有成本率
▪ 如何用Excel进行定量法补货
▪ 冻结期计划模式下的补货
▪ A公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？
▪ B公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？
▪ C公司是如何滚动式补货
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
▪ 如何选择适合的补货方法
▪ 什么是定量补货法
▪ 补货点与安全库存的区别
▪ 如何确定补货点？
▪ 影响补货点的因素
▪ 如何确定补货量？
▪ 如何计算经济订货量
▪ 采购订货的成本包括哪些内容
▪ “库存持有成本”包括哪些费用
▪ 如何计算“库存持有成本率”
▪ 为什么要计算“库存持有成本率”
▪ 如何计算单品库存持有成本
▪ 如何用Excel 进行定量法补货
▪ 什么是双堆法
▪ 什么是定期补货法
▪ 定期补货法示意图
▪ 两种补货法的比较
▪ 如何确定定期法的订货日期？
▪ 影响定期法补货量确定的因素有哪些
▪ 情况一：当定期间隔等于订单响应期时
▪ 如何用Excel表计算
▪ 情况二：当定期间隔长于订单响应期时
▪ 如何用Excel表计算
▪ 当订单响应期太长时？
▪ 什么是滚动式补货
▪ “滚动式补货”的要点
▪ 如何获知未来的需求量
第七技能：如何预测需求量？
第一节：如何预测年度需求总量
▪ 什么是时间序列预测法
▪ 时间序列预测的基本原理
▪ 如何实施时间序列预测法
▪ 什么是指数平滑法？
▪ 如何选择α值
▪ 时间序列预测法的原理 – 反向模拟
▪ 如何衡量趋势性预测的误差性
▪ 误差率的比较
▪ 计算标准差的作用
▪ 标准差值的解读
▪ 标准差值大小的含义
▪ 如何选择较佳的预测系数
▪ 为什么要“先看标准差，后看平均值”
▪ 为什么要对预测值进行校正？
▪ 如何对预测值进行校正
▪ 指数平滑法原理展示
▪ W物品是如何选择α值
▪ 时间序列预测法原理
▪ 某公司产品预测误差率的比较
▪ 用Excel计算标准差
▪ 某公司预测值的校正
▪ 某公司的波动性指数法？
▪ 某公司老产品更换用备件的预测
第二节：如何预测年内各时段的需求量
▪ 如何预测年内各时段的需求量
▪ 什么是波动性指数法？
第三节：如何预测4S店备件的需求量
▪ 老产品更换用备件的预测
第八技能：如何减少安全库存量？
▪ 什么是安全库存？
▪ 员工午餐如何备货？
▪ 如何设定安全库存量？
▪ 什么是“1.5倍补货原则”？
▪ 如何降低安全库存的百分率
▪ 安全库存因子与库存服务水平的关系表
▪ 如何计算安全库存管理现状值？
▪ 如何计算指定送货日期的“订单响应时间”？
▪ 怎样推算不能缺货时的安全库存量
▪ 如何降低安全库存
▪ 如何判断安全库存设定的合理性
▪ 某公司员工午餐如何备货？
▪ 1.5倍补货案例
▪ 安全库存管理现状值计算
▪ 某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
▪ 安全库存判断线
第九技能：如何减少库存物品的损耗？
▪ 库存损耗的类别
▪ 如何做到“先进先出”
▪ 掏式摆放如何改
▪ 如何禁止叠放物品
▪ 板货标示的基本内容
▪ 板货标示的作用有哪些？
▪ 仓库的设计要求
▪ 仓库如何防潮？
▪ 双门制
▪ 某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求
▪ 寄售网、库存积压网等
▪ 处理客户订单变更的正确顺序
▪ “先进先出”对库位设计的要求
▪ 货板标识的内容
第十技能：如何做好库存管理的优化与创新？
第一节：库存导向型企业与戴尔模式
▪ 什么是戴尔线上销售模式
▪ 戴尔线上销售模式的优缺点
▪ 戴尔线上销售模式
▪ Smart轿车组装模式
▪ 戴尔公司如何提高供应商备货的积极性
▪ 沃尔玛VMI库存管理模式
▪ 传统时尚业运作模式
▪ Zara运作模式
▪ 牛鞭效应案例
▪ 越库运作模式
▪ 多仓库平方根法则
▪ 宜家模式
第二节：零库存管理的运作模式
▪ 什么是零库存管理模式
▪ “零库存管理”的三种形式
▪ JIT供应的三种类型
▪ 戴尔公司如何提高供应商备库存的积极性
▪ 如何有效实施JIT供应方式
▪ 双方数据交换的方式
▪ 什么是Milk Run
▪ Milk Run（循环取货）的利与弊
▪ 什么是VMI管理
▪ 什么是沃尔玛的VMI
▪ 如何做好自动补货系统
▪ 徐福记的“散装专柜”终端销售模式
第三节：时尚性企业与ZARA模式
▪ 传统时尚业的运作模式
▪ 传统模式的原因-订货制
▪ ZARA的生产供应链
▪ ZARA模式的特点
第四节：牛鞭效应与越库运作模式
▪ 我们为什么需要渠道商
▪ 什么是牛鞭效应
▪ 牛鞭效应案例
▪ 牛鞭效应的后果
▪ 如何降低牛鞭效应
▪ 什么是“越库运作”
▪ 越库运作的条件
▪ 如何实施渠道扁平化
▪ 如何管理代理式商家的库存
▪ 如何管理买断式商家的库存
第五节：仓库的分发中心与配送中心的区别
▪ RDC与DC的区别
▪ 什么是多仓库的平方根原理
▪ 平方根法则的案例
▪ 销售各地设仓的利与弊
▪ 是否就地设仓的判定依据
▪ “量大总仓调、量小就地备”的好处
▪ 建立配送中心的利与弊
第六节：门店库存管理与宜家模式
▪ 线下实体店销售的商品种类是越多越好吗
▪ 如何合理设定SKU数
▪ 宜家商品陈列的规则
▪ 宜家模式的优缺点
第十一技能：如何做好库存管理数智化？
▪ 库存信息化的演变阶段
▪ 库存管理相关的信息系统
▪ ERP（企业资源计划）
▪ WMS（仓储管理系统）
▪ SCM（供应链管理系统）
▪ MRP（物料需求计划）
▪ MRP与MRPII的区别
▪ BI（商业智能系统）
▪ 库存信息化实施五步法
▪ 如何实施库存信息化
▪ 前沿技术赋能
【授课讲师】方老师（Wilson Fang）
现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理
一、供应链培训讲师
1. 8年以上专业培训经验，精通公开课、内训课、企业供应链咨询等多种业务形式。课程内容涵盖：
（1）仓储管理： 优化仓储布局，提升仓储效率，降低仓储成本。
（2）库存管理： 精准控制库存水平，实现库存成本与服务水平的最佳平衡。
（3）供应商管理： 建立科学的供应商评估体系，优化供应商关系，实现合作共赢。
（4）供应链端到端全流程管理： 从计划、采购、生产到交付，提供全流程优化方案，提升供应链整体竞争力。
2. 专注于供应链业务流程优化，致力于为企业提供：
（1）系统化的知识体系： 通过公开课，帮助学员构建完整的供应链管理知识框架，提升专业技能。
（2）个性化的实践指导： 通过内训课，深入企业实际，提供定制化的供应链流程梳理和优化方案，助力企业降本增效。
（3）精准高效的解决方案： 通过供应链咨询服务，针对企业供应链全流程或重点环节进行精准诊断，提供切实可行的解决方案，帮助企业突破发展瓶颈。
以专业的知识、丰富的经验和务实的态度，为企业提供全方位的供应链培训与咨询服务，助力企业打造高效、敏捷、可持续的供应链体系。
二、华为技术有限公司
1.树立端到端供应链管理意识，从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展；
2.做好供应链风险防控，通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
3.制订科学合理的供应商管理KPI，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本，协助货物在进口、出口环节顺利通关；
4.全面了解了全流程物流业务，具备对各业务环节风险的把控和应对能力。
三、联想信息产品（深圳）有限公司
1.供应链业务高效匹配公司战略，根据公司年度战略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，确保订单及时、准确地流入供应环节；
2.从端到端全流程管理的角度出发，通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3.从供应链业务全流程管理的角度出发，发挥订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大程度地实现供应链的价值。
四、西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1.优化供应链生产计划管理，通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率，同时降低了供应链库存管理成本；
2.建立业务分析模型和标准化业务模板，不断总结分析业务数据，找出业务优劣点并进行优化，通过标准化业务模板提高业务运作效率；
3.通过积极的跨部门业务联动，有效管理成品库存和原材料库存，维持合理库存水平，降低资金积压的同时，有效赋能公司战略；
4.通过制定科学合理的供应商KPI，有效管理内外部供应商，确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5.以供应链管理持续提升为出发点，结合公司战略和业务变化，适时调整业务重心，确保供应链业务的高效性。
五、某央企通信运营商（现职单位）
1.供应链管理体系的构建，配合公司战略并结合公司实际条件，从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善，包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等；
2.供应商管理体系的构建，从战略角度规范供应商的业务管理，包括招标采购、合同履约（包括交期、质量、服务等）、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等；
3.端到端供应链业务流程的规范，从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动，覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等；
4.供应链管理一体化推进，围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合，包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等，推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等；
5.持续提升供应链人员业务水平，包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。
