课程背景：
业财融合对于经常出来学习的财务人员来说好像是个老生常谈的话题了，财 务人员会说：业财融合我懂的，但是，在企业实施起来根本没人响应，领导和业 务部门根本就不拿这当回事，也不配合，最后还是甩锅说财务不行。
究其原因，做任何事，都离不开以下四方面的内容： 1- 专业：能力
这里我们强调两方面的能力， 一是财务管理能力，二是业务逻辑认知能力 2- 规划：体系
做任何事情必须有规划，而管理规划的能力绝不是学学“华为”的案例就可 以掌握的，必须掌握了专业的能力，才能依据自身企业所处的环境（外部市场环 境、行业环境以及企业内部环境）规划出适合自己企业发展的管理体系。
3- 过程：管理
管理管的是过程不仅仅是结果，有的企业管理者说：我不管你怎么干，我只 要结果。这话明显是不对的，也可以说是不负责任的。企业经营中风险无处不在， 而对于风险的可接受程度，关乎企业的存亡。因此， 管理者管控好过程中的关键 节点就至为重要。
4- 结果：衡量
对于最终的结果，要予以评价，在评价中要总结得失， 目的是为了更好的规 划未来。为此，才有了管理中的一个重要的工具叫戴明环，也叫 PDCA。
对照以上四点，我们在企业中推行业财融合时，是否做到了呢？如果业财融 合做的好，可以确定的是这个企业一定是一个充满活力的企业！
课程内容1- 管理者应正确认识业财融合 1.1- 业财融合的悖论
1.2- 真正的业财融合是什么
1.3- 案例理解业财融合的作用
1.3.1- 从业务角度解读三大报表，知其然
1.3.2- 从管理角度分析三大报表，知其所以然 1.3.3- 从报表看财务如何支持业务
1.3.4- 从报表看业务应该如何向财务提需求 1.3.5- 从报表看管理者的管理立场与逻辑
1.4- 供给侧结构性改革与高质量发展 1.4.1- 供给侧结构性改革的出发点
1.4.2- 从企业经营管理看供给侧结构性改革
1.4.3- 国资委“一利五率”对企业经营管理的挑战 2- 业财融合的逻辑， 内控角度看业务分析
2.1- 销售管理
管资源
2.2- 生产管理
管效率
2.3- 成本管理
管资金
2.4- 费用管理
管合理
3- 业财融合的过程管控
3.1- 指标的达成 3.2- 原因的分析
3.3- 决策未来才是最重要的
3.4- 以报表为基础、以业财为工具解读指标的制定 4- 企业高质量发展的利器：全面预算管理
4.1- 全面预算管理的正确认知以及实施中的误区 4.1.1- 预算到底应该怎么做
4.1.2- 总目标的编制思路、方法
内部资源的衡量
外部环境的度量 方法
4.1.3- 协调沟通为什么是难点
公司制定的目标依据
部门制定的目标依据
衡量目标的标准：量化依据 4.2- 预算利润表的编制
4.2.1- 如何编制收入预算
4.2.2- 如何编制成本、费用预算
4.2.3- 预算的编制方法：零基、增量、滚动预算的适用性 4.3- 预算资产负债表的编制
4.3.1- 预算资产负债表编制的依据（资金）
4.3.2- 预算资产负债表编制的方法（管理水平、管理能力） 4.3.3- 预算资产负债表编制的模型（财务模型的应用）
5- 企业战略与预算管理
5.1- 三国演义看愿景使命价值观与战略规划 5.2- 诸葛亮的战略地图解读
6- 企业经营分析
6.1- 经营分析的过程
6.1.1- 经营分析简化为三个字：数、事、人
6.1.2- 经营分析看资源效率即供给侧效率与需求侧配置质量 6.2- 哈佛分析体系
6.2.1- 环境分析 6.2.2- 财务分析 6.2.3- 数据处理 6.2.4- 前景分析
6.3- 企业经营分析的流程
6.3.1- 谈一谈流程管的重要性 6.3.2- 与经营战略的分析
6.3.3- 与预算执行情况的分析 6.3.4- 与经营业务的分析
销售分析
成本分析
费用分析
营业利润分析与经营风险
现金流分析与企业经营质量 6.3.5- 经营成本分析
什么是企业的成本？实践中的成本与理论成本在管控上的区别
管理会计的 4 对 8 个成本
案例解读成本管理（6 个案例）：错位成本、研发成本、 刚性成本、 推广成本、日常费用、采购成本
6.3.6- Excel 与 Word 全案例解读企业经营分析
课程特点：
理论与实践结合，没有理论的实践是盲人摸象，没有实践的理论是空中楼阁。 通过企业的实际经营管理与故事贯穿课程，让学员理解理论，并通过案例带动实 践。
授课老师
郝新忠 中国财务管理协会风控委员会特聘专家
常驻地：上海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
