课程时长：2天-13小时 9;00-12:00 13:30-17:00
【课程背景】
作为一名采购人员，应该具备哪些专业技能，以协助公司建立规范化、高效化的采购流程？作为一名采购人员，应该具备哪些专业技能，以助力公司完善高质量、更稳定的供应商管理体系？
在当前的经济形势下，各行各业仍经受着巨大的考验和挑战。而作为采购职业经理人的我们，应该如何提升我们的专业素质和能力？公司的采购流程管理应该选用全责制还是分段制？供应商作假，采购方应该如何防范？采购方与供应商应该建立什么样的职业关系？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？评估新供应商时的难度和挑战有哪些？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？
【课程收益】
▪ 供应商管理不善的最严重后果是什么？
▪ 公司采购管理的总体流程是怎么走的？我是其中的哪几步？
▪ 哪些供应商可以得罪？哪些不能得罪？
▪ 做采购必须了解的14大供应市场信息。
▪ 如何减少傲慢型供应商和尴尬型供应商？
▪ 新供应商评估的五大步骤。
▪ 合同纠纷的五大误区。
▪ 已合作的供应商的三大管理。
▪ 供应商表现的四大评估内容。
▪ 如何做好采购的数智化管理？
｛值得学员参训的理由｝
▪ 豪仕版权课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
▪ 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
▪ 授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力，学员享受听课的过程。
▪ 学员手册含金量高。豪仕版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
▪ 讲师授课职业、严谨、守时。
▪ 同行交流机会难得。凡参加豪仕版权课程培训的学员，都可以加入豪仕学员交流群（群员满额为2000人）。与往届各地的同行分享交流职场经验和信息。
｛主要适宜对象｝ 高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
｛课程亮点｝
▪ 采购人应具备哪五项基本能力？
▪ 采购轮岗如何操作？
▪ ‘性价比’与“价性比”的区别？
▪ 采购流程如何画成一张简图？
▪ 如何做到“不把我们的管理水平体现在嘴上，而是在笔上”？
▪ 采购物品为什么不能搞ABC分类，而是四限分类？
▪ 2:8原理是如何具体分出来的？
▪ 采购的分类有什么具体的帮助？
▪ 供应市场领导者与补缺者的区别在哪里？
▪ 我们应该找“新产品”供应商还是找“老产品”供应商？
▪ 供应商忙不过来怎么办？
▪ 四种供应类型的供应商的区别？
▪ 评估新供应商时，如何防止他们作秀？
▪ 签了字的约定可以反悔吗？
▪ 搞定傲慢型供应商的小技巧是什么？
▪ 最有效的跟单方法是什么？
▪ 如何建立绩效制度才能让供应商和采购员都在意？
｛现场答疑｝
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。
｛小班课型｝便于互动与交流
｛价格｝4500元/人（包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等）
｛时间、地点｝10月24-25日深圳 12月12-13日广州
｛授课老师｝方老师（附后）
｛课程大纲｝
第一技能：供应商管理的挑战有哪些？
▪ 供应商参假出事，采购方有无责任？
▪ “家丑”怎么会曝光？
▪ 如何提升我们的采购能力及操守？
▪ 什么样的人适合做采购？
▪ 如何使采购人员具有良好的操守？
▪ 如何实施采购轮岗制度？
▪ 做好轮岗制度的前提？
▪ 完善的采购制度体系。
▪ 外企与民企相互学习些什么？
▪ 三聚氰胺的内幕。
▪ 某公司的采购管理制度体系。
第二技能：如何优化采购运作流程？
▪ 采购管理的功能流程是什么？
▪ “确定采购要求”的标准依据是什么？
▪ 零售业进货品种越多越好还是不要太多好？
▪ 门店应该引进何种新品？
▪ 什么是“买手”？
▪ “寻找供应商”时的注意事项。
▪ 砍价与评估供应商的先后关系。
▪ 如何做到“性价比”最高？
▪ 砍价的方式。
▪ “采购计划”包含哪些内容？
▪ ‘付款’工作的主要内容。
▪ 影响采购运作流程的因素有哪些？
▪ 什么是‘全责制与分段制’？
▪ “全责制与分段制”的优缺点。
▪ 老板式采购模式的利与弊。
▪ 采购运作流程不合理的后果。
▪ 如何做好采购运作流程的优化？
▪ 第一步：如何将公司现行的采购运作画成流程图？
▪ 第二步：调整流程中不合理的部分。
▪ 第三步：调整采购岗位的设置。
▪ 什么是聘任制专业职称评级制度？
▪ 制造业采购岗位设置的基本模式。
▪ 设定‘现金（紧急）采购员’的意义。
▪ 第四步：更新“岗位职责说明书”。
▪ 《岗位职责说明书》应包括哪些内容？
▪ 采购人员的职责分配。
▪ 某公司的采购流程。
▪ 沃尔玛是如何引进新品的？
▪ H公司的 “采购计划”。
▪ 某公司运作型采购的流程图。
▪ D公司的聘任制专业职称评级制度。
▪ 某公司的采购岗位说明书。
第三技能：如何做好供应商的分类管理？
▪ 采购管理有几大类别？
▪ 原材料、运作性采购物品如何分类？
▪ 采购物品分类的作用是什么？
▪ 分散采购好还是集中采购好？
▪ 同一物品的单一与多家策略。
▪ 经销商是多好还是少好？
▪ 为什么要用经销商？
▪ 哪种物品应经销商综合化？
▪ 集中采购的优缺点。
▪ 买卖关系的类别。
▪ 两类关系的采购策略区别？
▪ 买卖关系的确定。
▪ 如何降低各类物品的采购成本？
▪ 服务型供应商的分类意义是什么？
▪ 采购物品分类的关键难度是什么？
▪ 什么是Pareto（帕累托）分类法？
▪ 如何进行帕累托分类？
▪ 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序。
▪ 第二步：计算每一物品占总体的百分率。
▪ 第三步：计算每一物品的累积百分率。
▪ 造成采购风险的因素有哪些？
▪ 不同供应市场的采购风险分析。
▪ 不同采购类型的分类区别。
▪ 商贸性采购的物品如何分类。
▪ 商贸采购的战略定位。
▪ 五类商品的采购要求。
▪ 找厂家好还是中间商好？
▪ 商贸采购的买卖关系确定。
▪ 如何提高获利性？ ▪ 某饼干公司的原材料分类。
▪ W公司的Pareto（帕累托）分类法。
▪ 某公司的四种销售类型。
▪ G批发商的采购商品五大分类。
第四技能：如何做好供应市场的调查？
▪ 供应产品如何分类？
▪ 如何了解供应市场的大与小？
▪ 造成“生产”难度的因素有哪些？
▪ 产品供应的地域性特征。
▪ 生产供应厂家的数量及部分名录。
▪ 众多供应商，我选谁？
▪ 行业及企业的生命周期阶段。
▪ 行业政策与法规的影响。
▪ 供应市场竞争的特点？
▪ 营销模式。
▪ 供应链特性。
▪ 原材料供应的特点。
▪ 供应价格变化的影响因素。
▪ 物价指标的类别。
▪ 什么是CPI指标？
▪ 什么是PPI？
▪ 什么是PMI？
▪ 如何获取供应市场的信息？
▪ 工业大米与食用大米的区别？
▪ 谁是中国运动鞋市场的补缺者？
▪ 某企业的供应商忙不过来怎么办？
▪ H公司如何获取采购价格信息？
第五技能：如何选对我们的采购对象？
▪ 供应商表现的分类。
▪ 如何减少傲慢型供应商？
▪ 工业品营销与消费品营销的区别。
▪ 供应商的客户分类。
▪ 供应商为何会报不同的价？
▪ 我们应该如何选择供应商？
▪ 如何减少尴尬型供应商？
▪ 如何选择恰当的供应商生产类型？
▪ 培养供应商与开发新供应商的比较。
▪ 开发新供应商的原则。
▪ 先看能力还是先看态度？
▪ 供应商开发的三步曲。 ▪ 某公司的四大类供应商的分类。
▪ 卖钢材与卖可口可乐的区别。
▪ 谁是M公司的随便型客户？
▪ 对于T公司来讲，哪家公司最贵？
▪ 某公司的投资失败原因怪谁？
第六技能：如何评估新供应商？
▪ 新供应商评估的五大步骤。
▪ 第一步：供应商评估的四大内容。
▪ 不同类型供应商的评价侧重点。
▪ 产品的现状包括哪些内容？
▪ 产品的性能与质量。
▪ 什么是供应商的质量水平？
▪ 如何评估供应商的保障能力？
▪ 管理认证的意义。
▪ 培训评估为什么重要？
▪ 供应商的采购管理。
▪ 设备管理。
▪ 供应商的内部监测与改进。
▪ 供应商的实力。
▪ 评估实力的依据。
▪ 如何评估供应商的愿望？
▪ 不同生产类型供应商的评估重点。
▪ 服务型供应商的特点。
▪ 服务型供应商的评估指标。
▪ 生产外包供应商（经销商）的评估。
▪ 第二步：应该问谁？
▪ 第三步：怎么问？
▪ 调查问卷设计的注意事项。
▪ 问题设计的形式。
▪ 第四步：如何给供应商的现状打分？
▪ 如何制定打分的标准？
▪ 如何计算打分的结果？
▪ 为什么要进行权重性计算？
▪ 评估指标的权重分析。
▪ 如何分析调研结果？
▪ 新供应商是否合格的评判标准。
▪ 第五步：新供应商评估审批表的填报。
▪ 为什么要填报“新供应商评估审批表”。
▪ ‘新供应商评估审批表’模板。
▪ 什么是供应商的认证？
▪ D公司的某供应商的样品很好，但质量差。
▪ K公司是如何评估开厂很多年的新供应商？
▪ 某公司为什么要坚持赊账期三个月？
▪ W公司是如何确认库存导向型的供应商？
▪ Y公司是如何评估清洁公司的？
▪ U公司的供应商调查问卷。
▪ 某家具供应商的评估指标的权重。
第七技能：如何防范合同纠纷？
▪ 为什么会产生合同纠纷？
▪ 口头协议有效吗？
▪ 不同合同类型的纠纷。
▪ 合同法的四项基本原则。
▪ 要约与要约邀请。
▪ 签了字的合同可以改吗？
▪ 价格经常波动的材料如何定价？
▪ 合同定价模式。
▪ 国际合同与国内合同的区别。
▪ K公司钢材采购的合同纠纷。
▪ L公司定制设备的合同纠纷。
▪ 某公司食堂采购的合同纠纷。
▪ 某水果批发商的合同纠纷。
▪ D商场标价错误的纠纷。
▪ 某担保合同的纠纷。
第八技能：如何做好供应商的日常管理？
第一节：供应商的关系管理
▪ 区别对待，分类管理。
▪ 合作型供应商的产生原因。
▪ 如何与独家供应或依存度高的供应商相处？
▪ 如何与“领导选定”的供应商相处？
▪ 如何与“感情好，但能力较差”的供应商相处？
▪ H公司为什么把一张订单给两家做？
▪ 面对福喜事件，麦当劳会如何防范？
▪ A公司是如何验收来料数量的准确性？
▪ Y公司为什么退不了不合格的物品？
▪ 爱立信为什么会倒闭？
第二节：采购订单的跟踪管理
▪ 实物采购订货的工作流程。
▪ 制定采购订单时的考虑要素。
▪ 如何确保供应商及时收到订单？
▪ 如何跟单？
▪ 如何把好入仓验收关？
▪ 为什么抽样方法很重要？
▪ 抽样的三类方法。
▪ 如何抽样？
▪ 如何取样？
▪ 我方‘挑着用’的后果。
▪ 为什么会“不得不收”？
▪ 工厂原材料的库存策略。
▪ 商贸产品的库存策略。
▪ 如何跟踪服务商的服务？
第三节：供应商的风险管理
▪ 什么是供应商的风险管理？
▪ 如何做好供应商的风险管理？
▪ 第一步：供应商不履约的原因会有哪些？
第二步：各种原因的排序性分析。
▪ 第三步：一旦发生怎么办？
第九技能：如何做好采购管理的绩效评估？
第一节：如何有效评估供应商的表现
▪ 为什么要建立‘现用供应商’的评估体系？
▪ 新供应商评估与现行供应商评估的区别？
▪ 现行供应商的评估原则。
▪ 供应商表现的考评指标。
▪ 质量指标。
▪ 如何评估服务商的服务质量。
▪ 供应指标。
▪ 经济指标。
▪ 零售型供货商的经济指标。
▪ 服务指标。
▪ 供应商表现的评估频率。
▪ 为什么要建立“供应商电子档案库”？
▪ 如何建立“合格供应商电子档案”？
▪ 如何判断供应商表现的好与坏？
▪ 与它的同行比较（SWOT分析法）。
▪ 好供应商的奖励。
▪ 表现不佳的供应商。
▪ D公司的供应商表现统计表。
▪ W公司的供应商电子档案库。
▪ 公司的供应商年终SWOT分析。
▪ 某公司的采购节约奖制度。
第二节：如何做好采购人员的绩效评估
▪ 评价采购人员工作表现的三大方面。
▪ 有无违反公司规定的行为。
▪ 如何建立“采购节约奖”制度？
第十技能：如何做好采购管理的数智化？
▪ 采购管理工具演变
▪ DeepSeek和OpenClaw的区别
▪ 采购人员如何用好OpenClaw
▪ 部署OpenClaw注意事项
▪ OpenClaw部署节奏建议
老师介绍
方老师（Wilson Fang）
现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理
一、供应链培训讲师
1. 8年以上专业培训经验，精通公开课、内训课、企业供应链咨询等多种业务形式。课程内容涵盖：
（1）仓储管理： 优化仓储布局，提升仓储效率，降低仓储成本。
（2）库存管理： 精准控制库存水平，实现库存成本与服务水平的最佳平衡。
（3）供应商管理： 建立科学的供应商评估体系，优化供应商关系，实现合作共赢。
（4）供应链端到端全流程管理： 从计划、采购、生产到交付，提供全流程优化方案，提升供应链整体竞争力。
2. 专注于供应链业务流程优化，致力于为企业提供：
（1）系统化的知识体系： 通过公开课，帮助学员构建完整的供应链管理知识框架，提升专业技能。
（2）个性化的实践指导： 通过内训课，深入企业实际，提供定制化的供应链流程梳理和优化方案，助力企业降本增效。
（3）精准高效的解决方案： 通过供应链咨询服务，针对企业供应链全流程或重点环节进行精准诊断，提供切实可行的解决方案，帮助企业突破发展瓶颈。
以专业的知识、丰富的经验和务实的态度，为企业提供全方位的供应链培训与咨询服务，助力企业打造高效、敏捷、可持续的供应链体系。
二、华为技术有限公司
1.树立端到端供应链管理意识，从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展；
2.做好供应链风险防控，通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
3.制订科学合理的供应商管理KPI，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本，协助货物在进口、出口环节顺利通关；
4.全面了解了全流程物流业务，具备对各业务环节风险的把控和应对能力。
三、联想信息产品（深圳）有限公司
1.供应链业务高效匹配公司战略，根据公司年度战略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，确保订单及时、准确地流入供应环节；
2.从端到端全流程管理的角度出发，通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3.从供应链业务全流程管理的角度出发，发挥订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大程度地实现供应链的价值。
四、西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1.优化供应链生产计划管理，通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率，同时降低了供应链库存管理成本；
2.建立业务分析模型和标准化业务模板，不断总结分析业务数据，找出业务优劣点并进行优化，通过标准化业务模板提高业务运作效率；
3.通过积极的跨部门业务联动，有效管理成品库存和原材料库存，维持合理库存水平，降低资金积压的同时，有效赋能公司战略；
4.通过制定科学合理的供应商KPI，有效管理内外部供应商，确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5.以供应链管理持续提升为出发点，结合公司战略和业务变化，适时调整业务重心，确保供应链业务的高效性。
五、某央企通信运营商（现职单位）
1.供应链管理体系的构建，配合公司战略并结合公司实际条件，从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善，包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等；
2.供应商管理体系的构建，从战略角度规范供应商的业务管理，包括招标采购、合同履约（包括交期、质量、服务等）、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等；
3.端到端供应链业务流程的规范，从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动，覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等；
4.供应链管理一体化推进，围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合，包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等，推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等；
5.持续提升供应链人员业务水平，包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。
主要成就
1.供应链培训和咨询业务，累计服务超过100家企业品牌，累计受训学员超过1000人。
2.参与华为SA（南美洲）地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，负责管理OEM供应商的国际物流，高效地保障了供应中心业务的执行；
3.负责联想MEA（中东、非洲）地区供应链端到端的监控和管理，以高效的供应链管理，有效赋能公司市场战略的实现；
4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific（亚太）地区供应链部分产品生产计划工作，在顺利保障各项目供应的同时，高效地支撑了各个重点项目的供应；
5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使公司供应链体系达到行业领先水平。
授课风格
问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；创新式内容设计，理论实践与时俱进。
个人证书
美国注册供应专家（CPSM）、中级经济师（工商管理）、首席质量官。
部分内训及公开课学员单位名录
立讯精密；阳光电源；长虹电子；富士集团；深圳晨光乳业；晶存科技；广州魅思美甲；芙麦科技；良特科技；卡施力顿建材；江西江铃底盘；顺昌润滑油；奥创动力；广东恒泰传速达汽车传动技术有限公司；智新科技股份有限公司；多美达；山特电子；深圳迅销科技股份有限公司；江森自控日立万宝压缩机（广州）有限公司；中山高普拉斯特胶辊有限公司；亚历山大丹尼斯（珠海）商业管理有限公司；航天长征化学工程股份有限公司等。
