【课程前言】
在不确定性常态化的新商业周期中，企业的战略、模式、打法均可被模仿复制，唯有能持续打胜仗的干部队伍、可自我迭代的人才梯队，是企业穿越周期、不可复制的核心壁垒。企业长期竞争的终极比拼，归根到底是人才体系与组织能力的比拼。
华为三十余年持续增长、稳健跨越行业周期的底层密码，不在于技术与资源的短期优势，而在于构建了一套系统化、可落地、自进化的干部管理与人才梯队建设体系。华为始终坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的核心用人准则，所有干部源于一线实战、成于战场淬炼，通过标准化的选拔机制、科学化的培养体系、动态化的流动机制，搭建层级清晰、源源不断的人才宝塔结构。同时以赛马机制激活全员奋斗势能，唤醒组织内生动力，真正实现人才成长速度匹配业务扩张速度、组织能力支撑战略落地能力。
当前众多企业在规模化发展过程中，普遍面临人才管理结构性短板，深陷制约企业增长的四大断裂困局，成为战略落地与组织升级的核心瓶颈：
第一，战略与人才断裂，布局滞后、落地乏力。多数企业重业务战略规划、轻人才体系布局，人才建设被动滞后于业务发展。关键岗位后备不足、核心人才持续缺口，导致战略蓝图无人承接、业务扩张无人支撑，大量发展机遇因人才断档错失。
第二，标准与选拔断裂，凭感用人、导向失准。干部选拔多依赖资历、印象、汇报表现，缺乏统一、客观、可量化的任职标准与胜任模型。无法精准甄别实战型奋斗干部，造成实干者受委屈、虚功者占位履职，彻底扭曲企业价值导向。
第三，培养与实战断裂，训战脱节、学用割裂。人才培养流于课堂理论、形式化培训，脱离真实业务场景。员工学得多、用得少、实战不会用，培训无法转化为岗位产能与作战结果，人才培养投入高、成效低。
第四，梯队与机制断裂，队伍固化、活力枯竭。组织缺乏良性新陈代谢机制，干部能上不能下、人才能进不能出。人才通道堵塞、梯队建设断层，老员工守成懈怠、新员工无望流失，组织熵增持续加剧，整体战斗力持续下滑。
企业没有人才体系，就没有持续增长；没有干部梯队，就没有战略未来。本期实训营深度对标世界一流企业管理体系，全景拆解华为干部人才“选、用、育、留、管”全链条闭环体系，系统讲授战略人才解码、干部任职标准、人才双通道发展、721训战赋能、战略预备队建设、组织活力激活等核心实战内容。课程摒弃碎片化理论与空洞理念，全部以实战机制、落地工具、成熟体系为核心输出，帮助企业穿透人才管理表层问题、掌握组织建设底层逻辑，彻底告别“因人设岗、凭经验用人”的粗放式管理，全面建立“以岗定人、以绩择优、体系育才、动态迭代”的确定性组织能力，为企业锻造能战、敢战、善战的干部铁军，打造生生不息、持续迭代的人才梯队底座。
【课程收益】
一、建标准、立导向，破解识人用人难题
系统掌握华为干部选拔四项标准与三优原则，熟练搭建企业专属干部胜任力模型与岗位任职资格体系。告别凭资历、凭感觉的主观选人模式，精准甄别实战型核心干部，树立“奋斗者上位、实干者优先”的正向组织导向，杜绝庸者占位、实干寒心的管理乱象。
二、通闭环、接战略，实现人才前置布局
掌握从业务战略解码到人才匹配落地的端到端闭环流程，打通战略、业务、人才的联动机制。让人才规划前置业务规划、人才储备匹配战略节奏，彻底解决战略落地无人承接、业务扩张无人可用的核心痛点，让人才体系成为战略落地的坚实支撑。
三、育梯队、提产能，实现人才倍速成长
掌握高潜人才画像、关键岗位盘点、后备梯队搭建的全套实战工具。熟练运用华为721训战模式、战略预备队培养机制，打通管理、专业人才双通道发展路径，破解人才培养学用脱节、成长缓慢、梯队断档问题，实现核心人才批量复制、快速成才。
四、活机制、强组织，重塑企业内生活力
建立干部能上能下、人才能进能出、队伍优胜劣汰的动态新陈代谢机制。打破组织人才板结固化现状，激活全员奋斗势能，持续保持干部队伍“嗷嗷叫”的作战状态、人才梯队源源不断的储备态势，让组织具备持续进化、穿越周期的核心韧性。
一、主办单位：浙江省企业联合会、浙江省企业家协会、江苏省企业联合会、江苏省企业家协会
二、时间地点安排：
学习时间：2026年7月11-12日（2天）
学习地点：南京市丰大国际大酒店·五楼扬子江厅（江苏省南京市浦口区江北新区城南河路89号）
三、课程适配对象：
企业创始人、总经理、副总经理、中高层经营管理者等（建议企业组团参训，方向同频、方案共创，落地效果更佳）
实训营议程安排：
时 间 | 实训营主题内容 | 授课导师 |
学习人员报到，入住酒店 | ||
第一天：7月11日（周六） | ||
08:40—08:55 | 学习签到/预习教材/主持人开班 |
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09:00—12:00 | 《干部管理与领导力建设》① | 蒋博士 |
12:00—14:00 | 自助午餐及午休 |
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14:00—17:00 | 《干部管理与领导力建设》② | 蒋博士 |
17:00—18:00 | 自助晚餐/学习小结复盘 |
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第二天：7月12日（周日） | ||
09:00—12:00 | 《支撑业务增长的人才梯队建设》① | 陈老师 |
12:00—13:30 | 自助午餐及午休、退房 |
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13:30—16:30 | 《支撑业务增长的人才梯队建设》② | 陈老师 |
16:30之后 | 优胜小组颁奖，学习结束，自由返程 |
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实训营课程提纲：
第一部分 支撑组织能力提升的人才管理
一、企业发展中的组织能力痛点
二、高速增长的组织特征-活力/能力/动力/压力
三、人才金字塔框架：干部与专业人才分层分类管理
第二部分 干部管理与领导力建设——除了胜利，没有选择
一、干部管理机制
1.“选用育留管”的干部管理业务逻辑
2. 继任管理、任用管理、在岗管理的循环机制
二、干部管理系统思维与体系建设
1. 通过战略预备队的大熔炉锻造干部
2. 干部是选拔制和淘汰制，不是培养制
3. 干部的“之”字形发展
三、干部选拔的“四项”标准和“三优”原则
1. 四项标准-品德/价值观/绩效/能力
2. 三优原则：
▪ 优先从成功实践中选拔干部
▪ 优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部
▪ 优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部
四、干部管理机制的关键节点
1. 选：干部选拔标准及流程
2. 用：用经验验证能力
3. 育：干部能力发展721培训模式
4. 留：赛马而非相马
5. 管：管好结果，管好权力
五、干部的使命与责任是胜利，而不是牺牲
1. 领导力正解
2. 干部最重要的才能就是影响文化的能力
3. 致力于将市场转化为机会,抓主要矛盾和矛盾主要方面
4. 不断改进端到端的业务流程
5. 开展组织建设，帮助下属成长
▪ 干部任用“三权”分立，分权制衡
▪ 新干部90天转身计划
▪ 干部的差异化管理
六、干部能上能下，待遇能升能降
1. 干部评价工具
2. 干部绩效考核评价
3. 干部绩效考核与调整
4. 干部配备的基本原则
第三部分 支撑业务增长的人才梯队建设
一、人才培养与业务扩张
1. 业务扩张与人才成长的矛盾
▪ 业务非线性增长VS人才线性成长
▪ 人才规划应领先业务规划0.5到1年
▪ 建立关键岗位蓄水池机制
2. 人才梯队的本质
▪ 人才梯队是随时待命的实战部队
▪ 人才梯队三大核心问题：够不够、强不强、活不活
3. 组织人才管理误区与诊断工具
▪ 人才管理典型的三大误区
▪ 团队人才健康度自测表
▪ 团队痛点诊断模型
4. 管理者的角色转变
▪ 从业务尖兵到人才军士长
▪ 从个人英雄主义到赋能与授权
▪ 从救火式管理到教练式领导
二、识别和选拔好人才
1. 人才选拔的三个维度
▪ 看绩效，评估过去的贡献。关注绩效趋势和含金量
▪ 看能力，评估战斗力。专业力、执行力、协作力
▪ 看潜力，评估未来可能性。核心指标是学习敏锐度
2. 人才盘点九宫格
▪ X轴绩效：卓越、达标、待改进
▪ Y轴潜力：高潜力、中潜力、低潜力
▪ 人才盘点的常见误区
3. 关键岗位识别矩阵
▪ 战略影响度
▪ 不可替代度
▪ 流失风险评估
▪ 案例：某技术团队的关键岗位识别
4. 人才画像与高潜人才识别
▪ 示例：华为人才素质模型
▪ 人才识别标准化流程
▪ 案例：某成长型企业管培生识别与培养
三、训战赋能与晋升发展
1. 人才培养的721法则
2. 华为FLDP、GMDP、战略预备队人才培养模式
四、人才培养的三大实战策略
1．压担子，设计挑战性任务，在拉伸区激发潜能
2. 之字形轮岗，跨职能跨层级流动，培养全局视野
3. 复盘机制，用AAR四步法把经历转化为能力
五、人才双通道发展体系设计
1. 专业发展序列及任职资格管理
2. 任职资格标准设计
3. 任职资格认证及人岗薪匹配
六、让人才梯队持续活起来
1. 人才激活机制设计
▪ 赛马机制：公开竞争，标准透明
▪ 动态进出机制：定期盘点，强制轮岗
▪ 考核奖励机制：人才培养考核、人才输出奖励
2. 人才保留机制设计
▪ 事业留人：给舞台、给挑战、给未来
▪ 待遇留人：差异化激励与利益共享
▪ 文化留人：归属感与被看见的力量
3. 体系化运作保障
▪ PDCA年度闭环：盘点、培养、复盘、任免
▪ 业务主管与HRBP的协同配合
第四部分 课程总结答疑&下步行动计划
（注：课程提纲及内容如有升级调整，以老师最终授课课件为准）
授课导师简介：
蒋博士
华为公司高级专家，华为公司流程型组织变革资深专家，华为大学管理类高端课程特约金牌讲师。华为天道酬勤奖获得者、著名人力资源与流程型组织变革咨询专家，被誉为实战落地型咨询专家。
20余年华为高层管理与运作经验，领导并参与实施华为业务和组织发展具有深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大项目变革，经历了华为由低迷期到迅猛发展期的华丽蜕变。擅长战略管理、流程管理、人力资源管理，是非主流的实战型变革管理专家，底蕴背景深厚，实战操作经验丰富，擅长通过企业一线的案例分析，将专业领域课题进行全方位、多角度、实操性的深入研究与总结，拥有企业管理和组织变革方向完整的体系和行之有效的方法，是颇具实力的本土派。
作为首席顾问为：腾讯集团、上海通用汽车、中广核集团、中国中车、方太集团、苏泊尔集团、公牛集团、九牧王股份、南孚电池、蔚来汽车、蓝月亮、半亩花田、喜之郎集团、吉利集团、TCL集团、康佳集团、华大基因、国双科技、以萨科技、银之杰股份、英威腾股份、中驰股份、九鼎集团、海大集团、北森云计算股份、湖南农耕记、沪上阿姨、科陆电子股份、山东杰瑞集团、特尔佳股份、泰斗科技、东方电气、招商证券、同洲电子股份、中国人寿、中国移动、来也科技、数云科技、鸿巨网络、大希地、销售易、博雅互动、海马体照相馆、钱江摩托、海南华铁、华康医疗、成都倍特药业、长江精工集团、零跑汽车、奥特维科技、国仪量子、光力科技、同益股份、汇仁药业、博地集团等在内的超500家企业提供咨询辅导及陪跑服务，受到客户的高度认同。
陈老师
华为原人力资源总裁助理，华为人力资源变革项目推行负责人，组织变革项目推行总监，华为资深人力资源专家，华为大学金牌讲师，具有丰富的业务管理和人力资源管理经验。
2001年加入华为，见证了从华为公司1万人，收入不到200亿，一直到华为公司15万人，收入达3000亿的全过程。在华为工作经历中，先后在多个部门任职。参与了华为海外市场拓展，以及多项华为的管理变革项目，具有专业的组织变革运营经验，是华为人力资源管理、管理变革咨询、国际市场拓展、区域公共关系及品牌管理、国际化、公司战略实践者、贡献者。华为公司金牌个人、公司金牌团队等多项公司级荣誉获得者。
现为多家上市企业提供从战略到执行、组织发展、人力资源体系建设、干部管理、海外市场拓展等咨询服务。客户包括：中国智能交通集团、北京电子控股集团、深圳中电华星电子技术、北京土曼科技、深圳爱拼信息技术、中兴通讯股份、云南白药、传化集团、宁波金田铜业集团、浙江天能集团、山东鲁泰集团、德国豪迈木工机械集团、招商银行、长飞光纤、姚记科技、中融新大集团、银雁金融服务集团、国金黄金、浙江金融资产交易中心、北京中税税务师事务所、广州越秀地产、广东戴思乐泳池设备、深圳骏业建筑科技、纳通医疗集团、美纳多健康服务（长沙）、山东医药大学眼科医院等。
费用：6800元/人，包含学员培训费、资料费、中餐费及相关杂费；学员个人差旅费、住宿费需自理，会务组可协助预订住宿。
