课程背景：
绩效管理是连接组织目标与个人行动的桥梁，也是驱动员工创造高绩效的核心抓手。然而，在实际推行中，绩效管理常常沦落为“填表打分”的形式主义：员工反感、管理者抱怨、HR疲于奔命。KPI模式下，员工只关注指标数字，忽视了业务本质；考核结果与奖金强挂钩，导致团队协作变差、创新意愿降低。近年来OKR（目标与关键结果）方法在国内流行，但很多企业盲目跟风，把OKR做成了另一种KPI，没有发挥其“对齐目标、激发挑战”的核心价值。如何设计一套既符合企业实际又能激发员工动力的绩效管理体系？如何灵活运用KPI与OKR两种工具？绩效结果如何与激励（奖金、晋升、荣誉）有效联动？这些问题困扰着众多HR和管理者。本课程将系统讲解绩效管理的完整闭环（目标设定→过程辅导→绩效考核→结果应用），并深度拆解KPI与OKR的设计逻辑与适用场景，帮助学员掌握从绩效设计到激励落地的全流程实操技能。通过大量案例演练，让绩效管理不再成为“鸡肋”，而是真正驱动组织增长的战略工具。
课程收益：
●厘清绩效管理的本质，区分“绩效考核”与“绩效管理”的差异，建立正确认知。●掌握KPI指标体系设计方法，学会设计岗位KPI。●学会OKR的完整操作流程，区分O与KR。●能够根据企业阶段和岗位特点，灵活选择KPI、OKR或混合模式。●掌握绩效面谈与辅导的核心技巧，提升管理者的反馈能力。●学会设计绩效结果与激励的挂钩方案。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：HRBP、绩效经理、薪酬福利经理；业务部门负责人、团队管理者（需要管理下属绩效）；希望优化企业绩效体系的人力资源从业者。
课程方式：方法工具讲解+现场演练+案例研讨+小组讨论
课程大纲
第一讲：绩效到底管什么？——重新定义绩效管理
一、绩效管理的本质：从“打分”到“达成”
1. 绩效管理四步闭环
1）P——计划2）D——辅导3）C——考核4）A——改进
2. 常见误区
1）考核代替管理2）量化迷信3）强制分布滥用
案例：某公司绩效面谈的失败与成功对比
二、绩效管理的角色分工
1. 高层：定战略、定基调2. HR：建体系、赋能力3. 管理者：日常辅导、公正评价4. 员工：主动参与、自我管理
三、绩效文化的建立：从“要我考核”到“我要绩效”
第二讲：KPI从哪里来？——战略解码到岗位指标
一、从战略到KPI的桥梁：平衡计分卡（BSC）
1. 四个维度
1）财务2）客户3）内部运营4）学习成长2. 战略地图绘制：用因果关系链连接战略目标
案例：某制造企业战略地图与KPI拆解
二、KPI提炼的三种方法
1. 鱼骨图法：从关键成功因素分解2. 职责提取法：从岗位说明书提炼核心职责3. 流程节点法：从业务流程中抓关键输出
工具：KPI定义表（含指标名称、计算公式、数据来源、考核周期、目标值、权重）
小组演练：为销售经理、技术主管、客服专员分别设计3-5个核心KPI
第三讲：KPI怎么落地？——目标设定、评分与考核表
一、目标值设定
1. 目标值设定思路：SMART原则 + 历史数据 + 行业对标2. 目标值的挑战性与合理性平衡3. 如何避免“目标博弈”
二、评分方法
1. 线性计分2. 阶梯计分3. 加减分法4. 否决项
案例：不同评分方法对奖金的影响
三、绩效合同/考核表
1. 模板示范
2. 常见问题
1）指标过多2）数据不准3）标准模糊
四、强制分布与绩效校准会
1. 强制分布比例设计（如271或361）2. 校准会流程：各部门交叉评估，消除偏差
第四讲：OKR到底是什么？——核心理念与操作全流程
一、OKR 与KPI的本质区别
1. OKR：目标导向（我们要去那里）2. KPI：考核导向（我们做得怎么样）3. 适用场景：OKR适合创新业务、KPI适合成熟业务
二、OKR两大构件
1. O（目标）：鼓舞人心、定性描述、有挑战2. KR（关键结果）：可量化、结果导向、3-5条
现场纠错：好的OKR vs 差的OKR
三、OKR制定与对齐流程 1. 公司OKR → 部门OKR → 个人OKR（纵向对齐）2. 跨部门OKR横向协同
工具：OKR对齐矩阵
四、OKR全周期运营
1. 周期设定：季度OKR（最常用）2. 每周检查：15分钟例会3. 每月复盘：进展、障碍、调整4. 季度评分：0-1分，0. 7为理想5. 评分不与奖金直接挂钩的处理方式
小组演练：为一个业务团队制定下一季度的OKR
第五讲：绩效结果怎么用？——激励挂钩与面谈实战
一、绩效结果在薪酬中的应用
1. 绩效奖金计算方法
1）线性法2）阶梯法3）排名法2. 年度调薪与绩效等级的挂钩矩阵
案例：某互联网公司季度绩效奖金分配方案
二、绩效结果在晋升与发展中的应用
1. 晋升资格中绩效门槛的设置2. 绩效改进计划（PIP）的设计与执行
3. 低绩效员工的管理
1）辅导2）调岗3）淘汰
三、非物质激励策略
1. 认可激励
1）即时表扬2）荣誉表彰
例：月度之星
2. 发展激励
1）培训机会2）项目主导权
工具：员工激励偏好调研问卷
四、绩效面谈实战
1. 面谈前准备
1）数据2）案例3）改进建议
2. 面谈七步法
第一步：开场第二步：回顾第三步：分析第四步：讨论第五步：计划第六步：激励第七步：收尾
情景模拟：与一位绩效待改进的员工面谈（角色扮演）
3. 常见错误
1）只说缺点2）只说优点3）互打擂台
综合演练：按照给定数据，设计一个季度绩效奖金分配方案
课程回顾与问题解答
授课老师
胡曼娜 18年人力资源管理实战经验
常驻地：贵阳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
