提高计划控制技能，培养研发管理职业素质
解决的关键问题
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
▪ 正常情况需要6个月完成的项目，如果一定要在3个月内完成。面对不合理的工期要求，该怎么办？（不少于10种方式）
▪ 如何去应对客户需求不断的变更、不合理的工期要求，管理好客户的期望值？
▪ 如何承受公司对项目成本的约束、应对公司资源匮乏、知识积累的困乏的现状？
▪ 如何有效解决进度拖延和成本超支的问题，如何提高客户的满意度？
▪ 如何实现项目经理的角色的转变，实现项目经理负责制？
▪ 如何保证项目团队成员全身心投入到项目中，如何评价项目团队成员的业绩？
▪ 由于项目时间紧迫，如何解决团队成员对于加班的抱怨、员工之间的冲突？
▪ 如何将项目的风险管理、质量管理、沟通管理等贯穿于整个项目的全流程？
▪ 项目计划也做了，但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确？
▪ 每次了解项目的进展，得到的答复都是“差不多了，快了”，但总是有做不完的事。到底是怎么回事？项目状况到底如何，谁也不清楚？
▪ 缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品。
▪ 项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员？
▪ 项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和管理职责？
▪ 项目管理员和项目经理到底该怎么协同？感觉项目管理员就是个跟催项目进度、沟通协调的事物性角色，很没有成就感？
▪ 风险管理的概念我都清楚，但研发常见的风险有哪些？应对措施有哪些？在项目过程中应如何操作风险管理？
▪ 每次进度延误了，项目组都说是“客户需求又变了”，这到底是托词还是真相？如何才能够减少需求问题带来的项目进度延误？
企业与学员收益
▪ 获得理念提升
› 项目管理平衡理念：项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡
› 系统化的项目管理意识：目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识
› 澄清概念，给力实践
▪ 掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
› 计划制定的五步曲
› 控制的十大手段
› 有效技术评审诀窍
› 研发项目常见风险及应对措施
› 提高项目计划合理性的方法
▪ 支撑组织
› 产品开发团队构成、职责分工、运作方式
› 研发项目经理角色与职责、基本素质模型
› 产品开发中，项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系
▪ 课程重点内容
› 理解研发项目管理的平衡思想
› 基于研发项目启动、计划、控制与收尾
› 研发项目评审
› 研发项目估计
› 研发项目风险管理
▪ 课程成果（工具与模板）：
› 培训教材印刷版
› 项目管理模板：项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、需求规格说明书等
› 课间使用的案例分析成果
课程设计框架和主要观点
▪ 研发项目是目标导向与逆向思维，明确合理的目标是确保项目成功的基本要求。
▪ 过程质量决定了产品质量，因此产品开发流程和研发项目过程是确保产品成果的保障，是系统化的创造过程。避免陷入“没有时间一次把事情做正确，却有时间不断返工”的泥潭。
▪ 全员研发是企业应有所为，研发工作不仅是研发部的研发，而是研发、市场、销售、生产、采购、品质、客服等多个部门的协同。
▪ 研发项目管理是系统思考，是平衡之道，是在项目干系人期望、QCTS、人/过程/技术/工具等各要素之间的合理平衡。
课程特点
通过三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。
▪ 案例教学[ 讲师来自于研发型企业、亲自参与研发工作、研发管理，以及30余家企业咨询经验。所以案例信手拈来。]：企业自己的案例和其他企业案例结合：
› 讲师准备的实际研发案例；
› 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；
› 讲师30余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享；
› 上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。
▪ 工具方法实操：
› 产品开发流程梳理
› 项目计划工具（WBS、计划模版）
› 里程碑、汇报机制、技术评审、宽带估计法、三点估计法等等工具
› 以学员识别的产品开发项目为基础，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用，讲师点评
› 2天多达10余次学员演练和讨论
▪ 讲师背景：讲师27年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。
参课对象
希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）
产品经理、项目经理及其后备培养对象
研发骨干人员
项目管理部（PMO）成员
QA或流程优化人员
跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员
课程大纲
课堂教学场景：
研发总监：张总
项目经理：小王
项目：A产品开发，即A项目
1启动，深度理解管理，实现角色转换
▪ 建立培训学习小组，开启融冰之旅
▪ 识别学员演练项目，以便后续学以致用
▪ 了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性
▪ 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
› 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
› 理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
› 往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？
› 识别研发项目管理过程中的管理难题
为什么研发项目总是延迟
为什么需求总是在变化
为什么计划不如变化快
为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
› 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点
7.2研发项目经理的意识与全局观——平衡思想
▪ 通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区
▪ 体会项目管理的平衡管理理念
› 什么是项目，研发项目基本特征
› 场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
› 研发项目类型及差异特征
标准产品型项目 Vs. 定制产品型项目
全新产品项目 Vs. 改进型项目 Vs. 特定规格型项目 Vs. 降成本项目
全新产品项目 Vs. 增强类项目 Vs. 维护类项目
产品开发项目 Vs. 技术预研项目
› 什么叫项目管理
› 项目管理的精髓全局观——平衡，如何平衡？
› 三个三角形，9个纬度
项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
质量、时间、成本、范围之间的平衡。
人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
› 场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
› 案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
› 场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
› 项目经理的角色定位、关键职责
› 项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？
› 优秀研发项目经理的必备意识
项目经理的计划意识
项目经理的团队意识
项目经理的流程意识
项目经理的资源意识
项目经理的职业素养
项目经理的市场意识
项目经理的知识产权意识
› 学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？
▪ 掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
▪ 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
▪ 关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
› 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
› 项目启动过程：明确项目目标，正式地开始项目
› 项目计划制定过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
› 项目计划控制过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
› 项目收尾过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
› 研发项目过程与产品开发流程之间的关系
3研发项目需求分析与变更管理
▪ 掌握收集和分析项目需求的工具与方法；面对客户不断提出的新需求，掌握应对的策略和技巧，控制客户的期望值
› 研发项目需求生命周期过程：收集、分析、评审、实现与验证
› 需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程之间的关系
› 产品规划对研发项目需求的影响
› 业务需求与产品需求的相互影响
› 需求收集方法
标准产品项目的需求收集
确定目标客户群体（细分市场）
识别关键和代表客户
需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
定制产品项目的需求收集
确定客户和用户的相关干系人
对干系人优先级排序
确定感谢人需求焦点
工具与模板讲解：
《需求干系人矩阵表》模板
需求收集方法
原型法（案例）
客户访谈法（案例）
现场观察法
其他十种典型的需求收集方法
› 需求分析
解释需求的五个原则
需求初步过滤
需求分类（需求群的划分）
需求优先级排序的三种方法：方法一、方法二、方法三
确定客户需求的去向：（六种去向，有助于分流需求，区分紧急需求和非紧急需求）
› 需求评审
› 需求变更控制机制
需求变更控制流程
谁负责需求的变更控制
如何评估需求变更的影响
需求变更的追踪机制
工具与模板讲解：
《需求变更跟踪表》模板
› 定量化评价需求管理的有效性
需求问题移除效率 指标
需求稳定度 指标
› 工具与模板讲解：
《单项需求卡》模板
《产品需求规格说明书》模板
› 案例研讨：两个项目经理的两种需求变更应对措施
4研发项目准备及启动
› 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
› 什么才是合理的目标——有挑战性的目标
› 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
› 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
› 选择合适的产品开发流程——生命周期模型
› 建立项目团队，明确项目成员职责
› 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
› 项目开工会
› 场景4：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
› 工具与模板讲解：
《研发项目任务书》模板及多个行业样例
《研发项目开工会准备事项及议程》模板
5研发项目计划制定
› 为什么要制定计划
› 计划制定的原则
› 项目计划 vs. 项目进度计划
› 进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS）
第二步：活动排序（PERT）
第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
第四步：制定进度计划
第五步：进度计划控制
› 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
› 场景5：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
› 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表。
目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用。
› 任务时间的估计和计算
› 对高度不确定性任务时间的估算
› PERT、关键路径和GANNT
› 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
› 场景6：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
› 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员？
举例：MS Project进度计划
举例：某金融安全产品的完整项目计划
› 工具与模板讲解：
《研发项目通用WBS》
《研发项目计划》模板及指导书，包含
目标与范围、进度、质量、预算、验收标准
资源需求与技能需求、外包、资料开发、对外合作
沟通、重用数据与配置、问题处理原则、风险等等
特别申明：该指导书源自IBM。内容涵盖广泛，但并不意味着，要项目经理基于此模板，写很厚的计划文档，更重要的是提醒研发项目经理在计划时要全面考虑这些内容。
6研发项目计划控制
› 场景7：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
› 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
› 计划的分层实施与分层控制
› 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
› 如何表示项目状态——项目参数
› 控制理论：控制图
› 控制手段介绍
› 里程碑管理
学员案例分析
研发项目里程碑的特点
如何设置里程碑
如何应用里程碑进行压力与动力管理
› 项目报告
› 工具与模板讲解：
《研发项目周/双周报》
《研发项目月度报告》
《研发项目阶段报告》
《研发项目里程碑报告》
› 度量数据：定量项目控制
› 工具与模板讲解：
《研发项目度量表格》——用数字判断项目真实状态
《研发项目QA质量周报》：客观反映项目过程质量与工作产品质量
› 变更控制：偏差申请、变更跟踪
› 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
› 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
› 决策评审与例外管理
› 挣值管理
› 问题分析工具
› 工具与模板讲解：
《研发项目工作日志》
7研发项目收尾
› 项目正常关闭
› 项目非正常关闭
› 项目结束，项目成员关键工作
› 项目结束，QA人员关键工作
› 项目结束，如何实现个人经验向组织经验的传承
› 工具与模板讲解：
《项目总结报告》模板及样例
› 案例分享：经验教训总结
8研发项目风险管理
▪ 建立对研发风险的正确认识
▪ 了解风险管理的实践过程
▪ 通过大量案例，掌握风险应对方法
› 风险管理的意义与过程
› 风险类型
› 风险性质
› 风险优先级
› 风险管理的步骤
› 风险识别
› 工具与模板讲解：
《风险识别清单RDB》
› 风险分析
› 风险应对措施
› 工具与模板讲解：
《风险管理计划》模板
› 风险监控
› 风险跟踪矩阵
› 场景8：两位项目成员走到作为项目经理的你面前，提出离职，你作何反应？
› 工具与模板讲解：
《风险跟踪矩阵》模板及样例
› 风险管理的实践与经验
› 工具与模板讲解：
《风险管理操作指导书》
› 案例讨论：中石化某加油计费项目风险分析
› 案例分享：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险
› 案例讨论：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？
› 学员讨论：公司已经制定了《风险管理制度》，但为什么实用效果不明显？
9研发项目绩效评估与激励
› 项目团队绩效评估方法
› 项目团队绩效关键指标
市场指标
产品指标
过程指标
IT支撑系统
› 项目测评指标系统
考评指标
持续改进指标
› IBM/华为关于研发人员个人绩效承诺PBC方法介绍
制定项目绩效目标
考评周期内的结果目标（赢的承诺）
考评周期内的过程目标（执行承诺）
考评周期内的协作目标（团队承诺）
过程中监控和调整
基于PBC的绩效评价
› 工具与模板讲解
《个人绩效承诺PBC模板》
《研发项目团队KPI指标库》
› 案例研讨：团队绩效与个人绩效的关系
› 案例研讨：绩效与奖金的分配关系
10研发项目的成功是团队运作的必然结果
▪ 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
▪ 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
▪ 体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
› 项目的组织形式
› 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
› 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
› 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
› 企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
› 如何组建产品开发团队
› IPD之PDT团队介绍
› 项目经理的角色和职责
› 项目核心组成员的角色和职责
› 项目外围组成员的角色和职责
› 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
› 引导者的角色和职责
› 研发项目经理应具备的技能
› 研发项目经理的素质特征和性格特征
› 项目经理如何培养所需要的能力
› 学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例
› 学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题？
› 工具与模板讲解：
《研发项目经理职责说明书》
《产品开发团队PDT核心组成员职责说明书》
《产品开发团队PDT外围组成员职责说明书》
授课老师
刘铭 产品与研发管理实战派讲师
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
