用系统思考方法平衡多项目管理之冲突
解决的关键问题
企业在进行新产品开发、老产品改进、新技术预研等各种研发行为的过程中，组织内部总是同时存在很多的研发项目。基于市场和客户的需要，同时出于内部高效管理的需要，通常情况下，一个项目经理会同时负责多个研发项目，一个项目成员可能会参与多个研发项目，一个组织会同时管理多个研发项目，如何在多项目并行的过程中，组织、项目经理、项目成员能分工协作，在高效完成单个项目的同时，能同时兼顾多个项目，成为很多企业面临的另一个项目管理难题。
在组织内部，所有的项目都是围绕公司的战略目标达成所服务的。因此，每个项目都不是独立的个体，而是相互之间具有某种内在逻辑的项目组合。但是目前，无论是高层管理者还是一线的项目负责人大多是离散地看待每一个项目、每一次交付，所以总是感觉到资源在冲突、时间总是很紧张、质量总是很糟糕。如果局限于单个项目的管理视野，不从全局和整体的角度来看待多个项目之间的内在联系，必将陷入组织内部多项目管理的困境。
本课程，希望通过研发管理领域资深专业顾问的详细分析、抽丝剥茧，为企业提供具体的可操作研发多项目管理中常见问题的解决思路和应对措施。
▪ 产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合、或长／短期侧重点等目标。作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
▪ 多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？在“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。
▪ 我作为公司管理层或者产品线经理，面对很多产品项目/合同定制项目，我该如何进行多项目管理？
▪ 我作为项目经理，领导安排我同时负责几个项目的研发工作，我该如何进行多项目管理？
▪ 我作为项目组成员，公司安排我同时参与几个项目的开发工作，我该如何进行多项目管理？
▪ 低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。职能部门预算与项目资源分配不一致；项目技能要求与部门资源不一致。有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？多项目资源分配的规则有哪些，从而减少项目之间的资源冲突？
▪ 多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
▪ 如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
▪ 作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
企业与学员收益
▪ 概念澄清，正确认识多项目（项目组合Project Portfolio、Program、Project、Multiple Projects）之间的差异，确保用正确的方法管理不同的多项目；
▪ 掌握建立统一的项目决策准则，在项目增加、收集、评审、管理、删除时“避免只见树木不见森林”；
▪ 掌握项目优先级评估的方法，确保各种资源在项目之间均衡分配，以达成战略目标，实现组织绩效最大化；
▪ 掌握资源管道与公司战略、项目管理与职能管理统一的方法；
▪ 掌握资源均衡的思路与方法，确保有限资源在多项目之间恰当分配；
▪ 掌握项目管理办公室PMO的定位与职责、关键岗位与角色，以及与产品线管理办公室、流程优化部、质量管理部等区别与联系联系。
▪ 支撑组织
› 了解组织层面进行多项目管理的组织架构
› 掌握项目组合经理、项目群/集经理、项目经理在多项目管理中的角色与职责
› 了解职能线经理在多项目管理中的角色与职责
› 了解项目管理办公室PMO在多项目管理中的定位与职责
课程设计框架和讲师观点
▪ 正确理解多项目（项目组合、项目群/集、多项目、单项目）有助于从系统角度管理过项目；
▪ 高效研发多项目管理取决于三个层面：
› 管理层（决策层）对组合管理的观点和实践；
› 项目经理（执行层）对单项目的有效管理；
› 职能经理对资源的真实掌握和均衡能力。
▪ 多项目管理首先是管理层的责任，而不是一线项目经理的责任。从组织整体层面看多项目管理，比一味提高项目经理的同时负责多个项目管理能力更加重要。
课程特点
通过三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。
▪ 案例教学[ 讲师来自于研发型企业、亲自参与产品研发工作、产品管理与研发管理，以及35余家企业咨询经验。所有实战案例信手拈来。]：企业自己的案例和其他企业案例结合
› 讲师准备的实际研发案例；
› 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；
› 讲师30余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享；
› 上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。
▪ 工具方法实操：
› 产品型企业项目优先级评价方法
› 定制型企业项目优先级评价方法
› 需求导致的多项目范围变更的分析方法
› 资源管道管理方法
› 项目组合报告
› 以小组学习方式对常见问题和企业案例进行现场研讨，体会上述工具在研发多项目管理中的运用，讲师点评
› 2天多达10余次学员演练和讨论
▪ 讲师背景：讲师27年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。
参课对象
希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）
产品经理、项目经理及其后备培养对象
研发骨干人员
项目管理部（PMO）成员
QA或流程优化人员
跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员
课程大纲
1深度认识多项目管理
开场，启动培训课程，识别学员需求
理解研发中的多项目管理(Multi Project)的概念、形式、逻辑及联系
▪ 讲师自我介绍、学员分组、识别学员培训需求——为课程开启奠定基础
▪ 识别研发多项目（并行项目）管理过程中的管理难题
› 项目优先级如何排定
› 资源如何调配
› 组织岗位在多项目中的职责如何界定
› 同时负责多个项目的管理者如何协调自身工作
▪ 学员演练：—— 组建项目团队，识别后续演练用项目
› 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
› 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
› 了解学员关于本课程的关注点
▪ 理解产品、产品线、项目之间的关系
▪ 产品全生命周期、产品生命周期、项目生命周期
▪ 理解多项目、项目组合、项目群（集）、项目
▪ 多项目管理（多项目经理）Multiple Project management
▪ 项目组合管理（项目组合经理）Project Portfolio Management
▪ 项目群/集（项目集经理）Program Management
▪ 单项目管理（项目经理）Single Project Management
▪ 各级项目对应的管理层级及其管理重点
▪ 高效多项目管理八要素
› 要素1：多项目管理组织结构
› 要素2：优先级管理
› 要素3：范围变更管理（需求管理）
› 要素4：资源管道管理
› 要素5：单项目管理
› 要素6：数据分析与信息系统
› 要素7：多项目管理系统思考
› 要素8：相关干系人管理
2研发多项目的组织结构
▪ 理解研发组织结构对多项目管理的影响
▪ 组织结构决定了正式沟通渠道和职责分工
▪ 研发组织结构的不同形式优点、缺点、适用场景
› 职能型研发组织
› 项目型研发组织
› 矩阵型研发组织
▪ 不同组织结构下各角色定位与职责分工
› 项目组合经理的角色与职责
› 项目集经理的角色与职责
› 单项目经理的角色与职责
› 多项目经理的角色与职责
› 职能部门经理的角色与职责
› 高层管理者的角色与职责
▪ 产品型企业的多项目组织结构（标杆研究）
› 决策团队（组合管理决策）
› 日常管理团队（项目组合管理）
› 执行团队（日常执行与实施）
› 专业支持团队（资源与专业支撑）
▪ 产品型企业的产品全生命周期的团队模式（标杆研究）
› 产品（线）经理（项目组合管理者） VS. 项目经理
› 项目群（集）经理 VS. 项目经理
▪ 项目型企业的多项目组织结构
▪ 项目管理办公室PMO
› 建立PMO的意义（对项目、对资源、对战略）
› PMO的关键职能
› PMO的典型岗位与职责
› PMO与产品线管理办公室PLO（Product Line Office）的关系
› PMO与战略规划部的关系
› PMO与公司决策团队IPMT的关系
› PMO五级成熟度模型
› 支持型PMO Vs. 控制型PMO Vs. 指令型PMO
› 产品型企业与项目型企业PMO的差异
3研发多项目之项目组合管理(Portfolio Management)
本课程以产品线管理模式来阐述项目组合管理。亦适用于集团管控模式、事业部模式、客户群模式。
▪ 业务战略目标决定项目组合管理
▪ 确定产品线战略愿景与目标
▪ 产品线的产品组合决定研发项目组合
▪ 产品组合四维度：宽度、长度、深度、一致性
▪ 产品组合关系：替代、高低搭配、解决方案、不同细分市场、不同产品特征、无关系
▪ 制定产品规划，形成产品项目组合
› 深入理解市场
› 市场细分
› 组合分析
› 制定细分市场业务计划
› 融合形成产品线业务计划
▪ 产品线业务计划书
▪ 产品包业务计划书
▪ 制定产品路标
▪ 产品平台与产品线、细分市场、客户定制之间的关系
▪ 确定组合中项目优先级7步法
› 第1步：确定优先级排序框架
› 第2步：确定所有项目(产品包)
› 第3步：基于分类模型，对项目分类
› 第4步：对评价要素评分
› 第5步：明确项目之间的依赖关系
› 第6步：对产品线内项目进行排序
› 第7步：确定启动时间、流程裁剪、资源协同等项目要素
▪ 定期管理并刷新产品线业务计划书PLBP
› 增加项目
› 收集数据
› 评审项目
› 管理行为
› 删除项目
▪ IBM项目组合管理方法论EP3MO
▪ 项目实施过程中的决策机制
› 定期决策的意义
› 机会成本与沉没成本
› 决策对象
› 决策时点
› 决策要素
› 决策组织
4需求管理平衡多项目之间的项目范围
▪ 项目范围与需求对多项目管理的影响
▪ 需求生命周期 VS. 产品全生命周期
▪ 项目组合管理中需求（范围）管理的总体策略
▪ 市场（用户）需求收集与分析是项目组合管理者的重要责任
▪ 需求收集与分析
▪ 需求优先级的三种评价方法
▪ 需求规范化处理
▪ 需求分析十要素
› 与各项目的关系：共性需求、替代需求、衍生需求等
› 与过去项目、现在项目、未来项目的关系
▪ 需求传递路径决定需求在项目组合、项目群/集中的位置
▪ 完整的需求分析对于需求变更的意义：多做即是少做
▪ 项目需求变更控制
› 正确认识需求变更？
› 需求变更流程五步法
› 需求变更涉及的相关角色和职责
› 需求变更评估时需要考虑的因素介绍
› 需求变更关联（RCR/PCR/ECR）
› 如何有效控制需求变更
▪ 需求变更控制委员会CCB
› 项目组合级别
› 项目群/集级别
› 单项目级别
5管道管理平衡多项目之间的资源需求
▪ 管道管理框架
▪ 战略平衡
› 项目总体进度表
› 管道载量分布图
› 职能部门同步预算
▪ 管道载量分析
› 硬性任务
› 软性任务
› 管道载量分布图
▪ 协调职能交互
› 平衡研发项目的需求和职能部门的目标
▪ 管道管理角色与职责
› 职能部门经理
› 研发项目经理
› 项目管理办公室PMO
▪ 数据收集对多项目资源管理的意义
▪ 数据收集与分析模型
▪ 项目成员日志
▪ （组织级）多项目度量数据分析
6单项目管理奠定多项目管理基础
无论对于组织，还是同时负责多个项目管理的项目组合经理、项目群/集经理、多项目经理而言，单个项目管理的成功是多项目管理成功的关键
回顾研发项目从启动直至项目结束的全过程，掌握单项目管理过程中对多项目管理产生影响的关键部分
强化单项目管理的具体可操作的项目管理工具与方法
▪ 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
▪ 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
▪ 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
▪ 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
▪ 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
▪ 项目过程与产品开发流程之间的关系
▪ 启动过程
› 明确每个特定项目在项目组合、项目群/集中的优先级
› 明确每个特定项目的时间、成本、质量、范围的优先级
▪ 计划过程
› 考虑资源在本项目中的可用状态与可用比例
› 跨项目的干系人分析
▪ 实施过程
› 收集数据
▪ 控制过程
› 数据分析用于控制本项目
› 数据分析用于确定项目继续或终止
› 数据分析用于调整项目在组合、群/集中的优先级
▪ 收尾过程
› 组织级数据分析确定组织能力基线
› 优化组织级研发流程与制度
› 研发经验教训总结
7掌握多项目管理的平衡思想——系统思考
▪ 项目管理永远是在做平衡：
▪ 单项目管理的平衡10要素
› 项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
› 质量、时间、成本、范围之间的平衡。
› 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
▪ 多项目管理的平衡10＋要素
授课老师
刘铭 产品与研发管理实战派讲师
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
