研发人员选、育、用、留之道
解决的关键问题
“有时候人生就像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”一个人无论多么能干、聪明，多么的努力，只要他不能或是不愿意与团体一起合作，日后绝不会有什么大成就。今天企业的竞争最终是企业人的竞争，既要有优秀个人素质的员工，更要有能打胜仗的团队。
创新型企业如何打造高绩效的研发团队让企业高管层费劲了脑力，也让研发部门经理、产品与项目经理以及HR经理也陷入焦虑与纠结。因为这些问题每天都在企业内部不停上演：
▪ 研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
▪ 干研发一线工作不错，让他带团队，就一塌糊涂？
▪ 辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
▪ 猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
▪ 培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
▪ 如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
▪ 把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
▪ 倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
▪ 留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
企业与学员收益
▪ 了解高效研发团队具备的特征，掌握高效团队的发展规律
▪ 总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
▪ 理解作为团队管理者在打造高效团队中的应发挥的作用
▪ 了解业界高效研发团队的分层分级模式，对比自身公司在团队构建中存在的差距
▪ 掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
▪ 掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
▪ 掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
▪ 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
▪ 掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
课程设计框架和主要观点
▪ 基于研发工作的本质特征选拨具备优秀潜质的员工，能让研发工作事半功倍。
▪ 系统化的培养方法有助于缩短人才成长周期。
▪ “压担子、给奔头”又推又拉，让研发人员产生内在激励，形成动力自我强化机制。
▪ 高绩效研发团队不仅在于“人的到位”，还在于“组织机制合理”。
课程特点
通过三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。
▪ 案例教学[ 讲师来自于研发型企业、亲自参与研发工作、研发管理，以及30余家企业咨询经验。所以案例信手拈来。]：企业自己的案例和其他企业案例结合：
› 讲师准备的实际研发案例；
› 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；
› 讲师35余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享；
› 上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。
▪ 工具方法实操：
› FBEI面试法
› PBC
› KPI集
› 导师制
› 资源池
› 2天多达10余次学员演练和讨论
▪ 讲师背景：讲师27年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。
课程大纲
1开启“破冰”之旅，深度理解管理
▪ 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
▪ 理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
▪ 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
› 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立团队
› 了解学员关于本课程的关注点
2高绩效研发团队的特征、构建与超越
▪ 高效研发团队应该具备的特点
› 沟通良好
› 协调并行工作
› 高效决策、快速执行。
▪ 研发团队的分类：部门团队和项目团队
› 部门团队的特点——常设机构
› 项目团队的特点——临时组织
› 不同发展阶段的公司的研发团队的构成。
▪ 研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
▪ 团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve More!）
› 群体、团体与团队的区别
› 四种团队常见现象
› 高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
▪ 研发团队发展的五个阶段特征及管理要点
› 形成阶段，研发团队的特征及管理要点
› 磨合阶段，研发团队的特征及管理要点
› 规范阶段，研发团队的特征及管理要点
› 表现阶段，研发团队的特征及管理要点
› 转变/解体，研发团队的阶段特征及管理要点
▪ 案例研讨：团队的反思
▪ 打造高绩效研发团队执行力
› 企业文化是基础
› 研发流程是规范
› 管理者引导是前提
› 持续监控是压力
› 正确激励是动力
▪ 研发团队冲突管理
› 游戏：扳手腕游戏的启发
› 冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突
› 冲突的意义：冲突对组织/团队绩效都是有害的
› 面对冲突的五种倾向
竞争：我赢你输
规避：我输你赢
妥协：双输
合作：双赢，解决问题，更高层的目标
顺应
› 如何处理研发团队的冲突（案例）
▪ 如何保持研发人员的斗志和激情？
▪ 如何培养研发团队的精神
▪ 团队沟通中要注意的问题
› 有益的团队成员行为（案例）
› 有害的团队成员行为（案例）
▪ 团队领导如何辅导不同类型的团队成员
› 指挥倾向型
› 思考倾向型
› 关系倾向型
› 听命行事型。
▪ 高绩效研发团队需要高效管理者
› 目标意识
› 全流程意识
多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程
多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力
› 团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
› 市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
› 计划意识——凡是预则立，不预则废
› 平衡意识——“既想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望
› 宽容心态：杜拉拉升职记
› 风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
▪ 打造高效研发团队的几个关键要素
› 选——招聘调配
› 育——培训开发
› 用——绩效管理
› 留——报酬认可
▪ 演练与问题讨论
3理解高绩效研发团队模型的最佳实践
▪ 企业研发管理的组织框架：四大组织
▪ 分层分级的组织模式
▪ 高层如何参与研发管理：业务决策团队
› 构成、运作模式、绩效评价
▪ 产品概念与定义：产品规划团队
› 构成、运作模式、绩效评价
▪ 产品实现与验证：产品开发团队
› 构成、运作模式、绩效评价
▪ 技术研究与开发：技术开发团队
› 构成、运作模式、绩效评价
▪ 技术专家如何参与研发管理：技术评审团队
› 构成、运作模式、绩效评价
▪ 产品线与资源线并重，横向与纵向协同
▪ 跨部门团队模式与企业组织结构之间的关系
▪ 跨部门团队与产品管理流程之间的关系
▪ 跨部门团队相互之间的协同关系
▪ 产品管理的关键管理角色及其职责：产品经理（产品总监）、项目经理
▪ 产品管理中产品经理和项目管理的区别与联系
▪ 案例分析：某产品型企业研发管理现状
› 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
▪ 学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与研发团队管理
4如何选对研发人员
▪ 研发人员的特点
› 研发人员智商高、逻辑思维能力强
› 不善沟通，想法隐藏较深
› 流动意向比较明显
› 绩效差距比较大
› 研发人员不服管。
▪ 优秀研发人员的素质模型
› 研发人员的冰山素质模型
› 优秀研发人员的常规素质要求。
▪ 案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
▪ 不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
› 初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
› 如何让合适的人上车
› 如何识别不同员工的动机
› 到什么山唱什么歌，不能好高骛远。
▪ 研发招聘的规划和公司业务如何结合
› 研发招聘需要提前期
› 研发人员上手需要较长时间。
▪ 研发招聘中HR和部门经理人如何分工
› 专业的人做专业的事情
› 研发招聘的流程设计
› 部门经理和HR在招聘中如何分工
▪ 研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？
› 基本素质面试
› 专业的纵深度（谁来干？）
› 专业的横向跨度
› 冰山下面的职业素养（拍板的人）
▪ 应届生的面试
▪ 社招人员的面试
▪ 基于素质模型的FBEI面试法
▪ 研发人员的背景调查（HR做的事）
› 如何识别假文凭、假的工作经历？
› 如何识别“说的比干的好听”？
▪ 研发如何挖人
› 如何甄别合适的空降兵
› 挖团队和挖个人的好处与坏处
› 挖来的空降兵如何融入公司。
▪ 怎么解决“打少林拳的人上了武当山”？
▪ 技术型公司的特点
› 从研发向其他部门输送人才
› 内部的人才流动机制
▪ 演练与问题讨论
5如何培养研发人员
▪ 研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
› 人才的梯队建设
› 双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
› 发挥个人专长。
▪ 研发职位说明书
› 职位说明书的标准
› 如何进行职位的评估
› 如何基于业务流程来设计公司的职位说明书。
▪ 系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
› 技术任职资格管理的标准
› 技术职位族的划分
› 系统工程师的任职资格标准（案例）
› 项目经理的任职资格标准（案例）
› 软件工程师的任职资格标准（案例）
› 硬件工程师的任职资格标准（案例）。
▪ 案例分析：某案例公司的研发职位系列
▪ 研发人员的能力测评
▪ 研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
› 研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
› 在干中学，在学中干；研发人员培养积分卡
▪ 几类关键研发人员的培养
› 产品经理
› 项目经理
› 系统工程师
› 技术专家
▪ 研发体系的课程设计
› 产品经理和项目经理资源池的课程体系
› 各专业职能领域的资源池的课程体系
› 培训课程如何结合公司的业务进行开发。
▪ 经验案例库与规范库
▪ 研发人员培养的过五关斩六将
▪ 新员工培养的导师制
› 导师制的设计
› 导师制的执行
› 导师制给公司带来的收益。
▪ 系统化的培养研发人员方法
› 资源池管理方法
› 岗位轮换
▪ 讨论与演练
6如何用好研发人员
▪ 把合适的人放到合适的工作岗位上
› 如何用人之长
› 发挥优势
▪ 用好研发人员的关键是做好绩效管理
› 价值创造、价值评价、价值分配的关系
› 如何激发研发人员的斗志和潜能。
▪ 研发绩效管理的独特性
› 创新型工作的特点
› 研发人员的特点
› 研发绩效管理的原则。
▪ 研发绩效管理过程：计划、辅导、考核与评价、绩效运用
▪ 部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
▪ 部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
› KPI指标制定的方法
› KPI指标如何往下分解
› 员工的个人绩效承诺如何制定
▪ 如何产生好的绩效
› 以主业务的发展带动员工的成长
› 研发人员绩效的跟踪和辅导
› 研发人员绩效的评价与反馈
▪ 如何用好几类关键的研发人员
› 产品经理
› 项目经理
› 系统工程师
› 技术专家
▪ 技术任职资格认证及晋升
› 任职资格管理的制度和流程
› 如何进行资格认证
› 如何进行资格晋升
▪ 个人绩效承诺PBC详解
› 业界优秀实践PBC是什么？
› 为什么要推行PBC？
› 如何制定PBC？
› 绩效目标之内容：赢的承诺（WINNING） 执行承诺（EXECUTION） 团队承诺（TEAMWORK）
› 目标、执行、团队间的关系
› 讨论：运用PBC制定产品经理绩效目标
▪ 案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
▪ 讨论与演练
7如何留住研发人员
▪ 人是为动机而活，了解以下问题：
› 有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？
› 是什么原因导致这种行为持续不断的发生？
› 又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？
▪ 识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）
▪ 马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求
▪ 双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素
▪ 期望理论，掌握研发人员的期望
▪ 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
▪ 研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
▪ 与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
▪ 研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
▪ 处罚研发人员——负激励——应注意的事项；
› 案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
▪ 奖励研发人员——正激励——应注意的事项
› 案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
› 案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
▪ 案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
▪ 研发人员离职的原因有哪些？
▪ 研发人员离职的征兆
▪ 研发人员离职均是找到了下家
▪ 留人的误区
› 什么人该留，什么不需要留
› 如何留下核心员工
› 请神容易，送神难
› 研发人员的合理流动对公司的正面影响。
▪ 如何做好研发人员离职面谈
› “先休息一段时间再说”是空话
› “我对公司挺满意的！”是废话
› 离职面谈的步骤和需要注意的问题。
▪ 通过事业留人的操作方法
› 让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
› 如何建立员工职业生涯发展路径
› 如何协助员工实现职业生涯目标。
▪ 通过待遇留人的操作方法
› 全面薪酬管理
› 薪酬给付的艺术
› 如何检讨和维持薪酬的激励性
› 股权激励的操作方式。
▪ 通过感情留人的操作方法
› 如何应用非经济性激励
› 非经济性激励中部门经理的责任。
▪ 提拔下属时要注意“彼得效应”
▪ 讨论与演练
授课老师
刘铭 产品与研发管理实战派讲师
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
