实现个人职涯提升，帮助企业管理落地
解决的关键问题
越来越多技术立业的企业随着企业、业务、人员规模的快速成长，对研发管理人才的数量和质量都提出了更高的要求。因“技术优则仕”而提拨上来的研发管理人才如果还过多地沉迷于原来的成功要素——优秀的技术，而忽略对研发团队和人员的有效管理，则无法实现组织赋予其的重任。
同时，随着金融危机的影响，国内很多依靠强有力的营销手段和对市场机会的把握，但缺乏自主创新能力的企业，也逐渐认识到了自主知识产权和品牌的重要性，因此也迫切希望改善这种被动局面，而人才尤其是研发管理人才正成为其瓶颈。
在研发人员从技术到管理转型的过程中，在企业培养研发管理人才的过程中，常常面临以下问题，本课程期望借助讲师对研发管理的理解，以及讲师本人的技术到管理成功转型的经验，让企业成功培养优秀的研发管理人才。
▪ 企业在培养和提拔技术人员到管理岗位上时，应该从哪些角度来考察后备人员是否具备研发管理的基本觉悟和认识？
▪ 我作为公司研发总监，发现我的很多部门经理、项目经理连问题都讲不清楚，脑子里只关心方案是否可行、技术是否能突破。至于客户需要什么，市场能接受吗，基本不考虑。我很焦急。
▪ 我作为刚提拔上来的研发部门经理，到底应该做什么才能匹配自己新的岗位和新的角色？
▪ 公司提拔我当技术部的经理，我很担心，管理搞不好（这帮研发人员很难管），技术又荒废了。我很郁闷。
▪ 我作为一名研发部经理，常常发现和我的下属有很多冲突。比如有时候下属技术水平较高，但是很不服管教。有的下属比较内向，很多想法不会告诉我或者其他人，出了问题后，我才清楚，搞得我很被动。我该怎么办？
▪ 我的产品开发团队人比较多，事情也比较多，大事小事都要我做主，我根本就顾不过来。我该怎么办？
▪ 我发现出了问题，对研发人员打也不是，骂也不是，捧上天也不行。到底怎样才能够让他们既有热情投入工作又能够服从公司的统一要求？
▪ 我作为技术管理部的经理，觉得研发人员的绩效评价很麻烦。很多研发工作无法量化，到月度/季度末时，无法准确评价员工绩效。分打高打低，意见都很大，没办法。
▪ 怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？
▪ 其他：
› 怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到“牛人”该如何处理？
› 领导的指示经常变化，该怎么应对？
› 上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？
› 下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗？
› 管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？
› 自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？
› 管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？
› 下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？
企业与学员收益
▪ 总体目标
› 通过重新认识研发、研发管理、管理者、被管理者之间的特质及其关系，让研发管理者建立基本的研发管理认识；
› 通过提升研发管理者个体能力，促使企业/组织研发管理整体能力提升。
▪ 具体目标
› 正确认识研发管理，实现从技术工程师到研发管理者的角色转换；
› 了解自己作为管理者的特质和风格，做到知己，扬长避短的执行自己的管理者角色；
› 通过清晰界定工作伙伴（客户、领导、下属、同僚）的特质，采用不同的管理手段，促使他们支持自己的工作，以达成组织/团队目标；
› 了解自己所在组织的模式及业务特点，以便设计工作伙伴参与的工作流程，促使大家共同高效协同完成组织/团队目标；
› 掌握如何执行任务的方法，如何授权以及如何判断要事，使自己的管理工作聚焦；
› 了解评价部属/团队绩效的方法，确保不同的研发工作及其参与者得到公平的评价；
› 掌握研发团队建设的方法，确保管理者的指令被有效执行，提高团队执行力；
› 认识研发工作中沟通障碍的主要表现形式，掌握有效沟通的七大手段。
课程设计框架及讲师观点
▪ 成功的角色转换首先是思维模式的转换；
▪ 了解自己与各层级伙伴，是迈向管理成功的第一步；
▪ 管理不仅是管人，还需要理事。而理清研发这件事，才能恰如其分地用人（团队）；
▪ 系统思考（人、过程、技术与工具）三位一体，有机结合，掌握平衡思维模式。
如何确保针对性和实操性
通过三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。
▪ 企业自己的案例和其他企业案例结合
› 讲师准备的实际研发案例；
› 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品/项目/工作职责作为课堂案例；
› 讲师30余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享。
▪ 工具方法实操：
› 课程中模板、表单演示，课程后赠送相关模板、表单供参考。以帮助学员理解和掌握基础管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率；
› 以学员识别的产品/项目/工作职责为基础，以学习小组的方式实际演练，讲师点评；
▪ 讲师背景：讲师具备27年产品与研发企业的研发实践和产品管理经历，个人从技术到管理、从基层到企业高层的工作经验和职业发展历程，为企业研发管理人员的职业成长作了最佳诠释。让学员温习来自研发实战现场的感受，并在研发思想上升华。
课程大纲
1序言
学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。
▪ 通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题
▪ 什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象
▪ 学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目
▪ 了解学员关于本课程的关注点
▪ 界定项目课程内容，明确课程目标
2技术到管理的角色转换与重新定位
学习目标：重新定位自己的位置，理解技术工作与管理工作的差别，建立基本的研发管理者意识。
▪ “技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点
▪ 技术人员向管理转型的必要性
› 对管理的基本认识——分享管理大师的经典理论
› 管理人员与技术人员的素质模型
› 技术人员与各级管理者行为动机的差异
› 技术人员与管理人员的九大思维模式区别
▪ 管理角色的定位和转型
› 典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）
› 技术向管理转型的障碍
› 管理者七大基本行为
› 从技术向管理转型的进阶模式
› 技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
› 研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性
› 企业典型的职位层次及要求
▪ 管理能力提升
› 进入管理者的角色
管理者的归属感
管理者的压力感
管理者的危机感
› 管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
› 管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
› 从技术到管理——技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
› 从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
▪ 职能部门管理者的角色
› 按级别：下级、上司、同僚
› 按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者
▪ 团队管理者（如产品经理/项目经理）的角色
› 临时的管理者
› 光杆司令
› 资源整合者
› 责任的承担者
▪ 高效研发/技术管理者的管理意识
› 目标意识
› 全流程意识
多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程
多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力
› 团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
› 市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
› 计划意识——凡是预则立，不预则废
› 平衡意识——“既想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望
› 宽容心态：杜拉拉升职记
› 风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
▪ 案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后
3重新认识作为研发/技术管理者的“你”
课程目标：管理是管人理事，归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质，有助于在人际互动中扬长避短。
▪ 人性假设
› 经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林
› 社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等
› 自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等
› 复杂人——上述人性的综合体
▪ 管理风格
› “我”作为管理者的不同管理风格
专制式——家长作风式的管理
民主式——群策群力式的管理
放任式——自由式管理，如《杜拉拉升职记》中CHO
› 以人为中心和以任务为中心的领导风格
贫乏型
任务型
中间型
乡村俱乐部型
团队型
› 权变风格
› 情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿
了解下属成熟度的两个方面，以便采取恰当的管理方式：
1.1.1.1.1为完成工作所需要的知识技能的成熟度
1.1.1.1.2为完成工作所需要的意愿和动机
命令式（高工作、低关系）
说服式（高工作、高关系）
参与式（低工作、高关系）
授权式（低工作、低关系）
› 白金法则
› 如何管理你的团队中性格特征不同的下属
练习：DISC性格测试与分析（40分钟）
› 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情
课程目标：掌握科学的方法以识别你的工作伙伴，如领导、客户、下属、同僚的需要，以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署““胡萝卜加大棒”需要平衡应用。
▪ 人是为动机而活，了解以下问题：
› 有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？
› 是什么原因导致这种行为持续不断的发生？
› 又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？
▪ 识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）
▪ 马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求
▪ 双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素
▪ 期望理论，掌握研发人员的期望
▪ 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
▪ 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
▪ 研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
▪ 与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
▪ 研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
▪ 处罚研发人员——负激励——应注意的事项；
› 案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
▪ 奖励研发人员——正激励——应注意的事项
› 案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
› 案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
▪ 及时识别技术人员离职的征兆
▪ 如何留住有价值的知识型员工
› 感情留人、事业留人、待遇留人
▪ 理论指导实践，对特殊人员的管理
› 案例研讨：如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事脚底抹油者？
› 案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？
› 案例研讨：如何管理沟通能力相对欠缺的员工？
▪ 案例研讨：如何培养后备管理队伍和业务骨干？
▪ 提拔下属时要注意“彼得效应”
5建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理
学习目标：通过组织设计、角色分工、流程建设，实现将不同专业领域、不同层级参与者、不同技能等级、不同行事风格的人整合到一起，实现1＋1＞2的协同效应。
▪ 学员讨论：研发组织的常见问题
▪ 产品/技术开发组织的典型特征
▪ 为什么要进行组织设计：强调分工与合作
▪ 常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）
▪ 高效研发组织结构的特点
▪ 组织结构设计
› 分析和明确组织的职能
› 职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）
› 模板分析：职能分配表
› 建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）
› 模板分析：岗位说明书
› 案例分析：建立“底线”规则-火炉原理
▪ 职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系
▪ 研发流程设计与改进
› 学员演练：做效率最高的邮差
› 案例研讨：产品从零缺陷突变到百分之百缺陷，为什么？
› 什么是流程
› 流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链
› 流程的分层分级，体现了管理的分层分级
› 流程的持续改进是管理者持续追求的目标（流程改进模型）
› 员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题，更可能是缺乏规范一致的协同流程。
› 流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
› 研发型企业常见的流程体系
› 流程体系的构建
流程的层次和框架
流程的构成元素
流程的构建方法
流程的成熟度
流程改进模型
› 优秀流程的4项基本原则
▪ 流程设计工具
▪ 研发流程与组织的关系
▪ 案例研讨
6完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务
课程目标：掌握完成目标的方法——平衡思维的应用，这是管理者在管理过程中决策的出发点：任何事情都是与时间、成本相关的。因此在研发/研发人员管理工作中，聚焦于要事，可以让自己有精力且低成本的管理组织与团队。
▪ 组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合
▪ 任何目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用
▪ 有效完成任务的6大步骤
› 第1步：O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系
› 第2步：O、明确目标及分解、分配目标，落实责任人
› 第3步：P、制定行动计划
制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
› 第4步：E、执行、实施计划
› 第5步：C、监控事态发展，适时调整计划
跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
解决问题：根源分析
案例研讨：美国华盛顿广场大厦的故事
案例研讨：香草冰激淋与庞蒂亚克轿车（福特最成功的汽车品牌）
› 第6步：F、及时总结反馈，优化行动策略
▪ 学员演练：团队决策游戏
▪ 在管理工作中学会授权，让管理者聚焦于要事
› 要事第一原则
› 职能部门经理的要事
› 团队经理的要事
产品经理的要事
项目经理的要事
› 授权原则
› 授权对象
› 何时需要授权
› 授权为什么知易行难
授权者自身：自我中心的习惯思维和集权化的工作习惯
授权对象：选择授权对象时要求苛刻
授权内容：工作目标模糊，分不清轻重缓急
7如何评价研发组织与团队成员的绩效
课程目标：研发/技术工作本就是一项具有创新性的工作，不确定始终存在。研发管理者如何正确评价承担不同工作（技术预研/产品开发等）的部属的工作绩效关系到研发组织/团队的稳定与持续成长。
▪ 理解过程、投入、结果之间的关系，过程与结果孰轻孰重
▪ 绩效管理 ≠ 绩效考核，考核不是目的而是手段
▪ 关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI
▪ 建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系
▪ 平衡记分卡BSC
▪ 个人绩效承诺PBC
▪ 绩效管理四步曲
› 绩效计划
› 绩效辅导
› 绩效考核
› 绩效改进
▪ 如何评价技术预研/技术开发人员的绩效
▪ 如何评价产品开发人员的绩效
▪ 常见的研发企业的研发绩效指标
▪ 常见研发团队的绩效指标
8高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石
课程目标：成功的研发管理者必有一支成功的团队。掌握高效团队的演变路径，提升团队执行力。掌握与领导、下属、同僚、客户沟通的手段，提升沟通效率，促进团队建设和目标达成。
▪ 团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve More!）
› 群体、团体与团队的区别
› 四种团队常见现象
› 高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
▪ 团队发展的五个阶段特征及管理要点
› 形成阶段，研发团队的特征及管理要点
› 磨合阶段，研发团队的特征及管理要点
› 规范阶段，研发团队的特征及管理要点
› 表现阶段，研发团队的特征及管理要点
› 转变/解体，研发团队的阶段特征及管理要点
▪ 案例研讨：团队的反思
▪ 如何提升研发团队执行力
› 企业文化是基础
› 研发流程是规范
› 管理者引导是前提
› 持续监控是压力
› 正确激励是动力
▪ 学员游戏：沟通游戏（找出共同的图案）
▪ 研发型/技术型人员常见沟通障碍
▪ 沟通基础
› 沟通技巧的重要性
› 沟通的障碍
› 沟通的模型
› 重要的沟通技巧
▪ 有效沟通是管理风格的集中应用（不同的沟通对象不同的沟通手段）
▪ 倾听的技巧
› 听的三个层次（如何才能听懂他人的真实心声？）
› 倾听的误区
› 倾听的方法及技巧
▪ 有效沟通手段：识别沟通对象，管理其期望
▪ 有效沟通手段：正式计划是良好的沟通形式
▪ 有效沟通手段：用图表/数据说话的正式报告
▪ 有效沟通手段：开放式提问 Vs. 封闭式提问
▪ 有效沟通手段：有效管理冲突
› 学员游戏：扳手腕游戏的启发
› 冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突
› 冲突的意义：冲突对组织/团队绩效都是有害的
› 面对冲突的五种倾向
竞争：我赢你输
规避：我输你赢
妥协：双输
合作：双赢，解决问题，更高层的目标
顺应
▪ 有效沟通手段：会议管理
› 值得提倡的会议文化
› 研发工作中主要的三种会议形式
沟通信息的会议
发现问题的会议
解决问题的会议
› 会议三部曲
会前：准备不周
会中：议而不决
会后：决而不行
▪ 有效沟通手段：非正式沟通是高效组织/团队的润滑剂
▪ 研发管理者如何与领导沟通
› 与领导沟通的重要性
› 分辨领导的真正需求
› 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
› 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
› 无数“革命先烈”的教训分享
› 领导的沟通类型
› 领导的沟通类型对沟通的影响
› 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
› 与领导沟通的要点
› 高层领导喜欢的沟通方式
› 与领导沟通的方式、方法与技巧
› 与领导沟通谨慎换位思考
› 向领导汇报方式和工具
› 汇报会上领导常问的问题分类
› 为什么领导在会上总是不断追着问？
› 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）介绍和模板演示
› 如何做个成功的下属
▪ 研发管理者如何与下属/团队成员沟通
授课老师
刘铭 产品与研发管理实战派讲师
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
