安昊老师
课程背景
外贸公司的部门协作，最终要落实到一张订单能否准确交付、及时回款。销售面对客户的价格与交期要求，采购需要供应商确认成本和排产，技术或产品人员要核实规格，品质关注检验与放行，物流单证关注出运条件，财务关注收付款。每个岗位都有自己的依据，若信息只停留在邮件、聊天记录或口头承诺中，就容易出现“我说过了”和“我没有收到确认”的争执。
橡胶软管订单尤其需要把用途、使用介质、尺寸及公差、压力、温度、接头、包装和客户要求说明白。一个参数遗漏、一份旧版图纸或一次未确认的交期变更，都可能引起重复打样、采购返工、延迟出运或客户异议。外贸公司还要把内部意见转化为供应商可执行、海外客户可确认的书面要求。
本课程沿询盘到回款的业务流程展开，把沟通方法放进订单评审、样品确认、交期协调和异常处置中。课堂以“拿出事实、说清影响、提出方案、确认责任与时限”为基本做法，让学员能够围绕同一张订单协作，减少反复追问和无效催办。
课程收益
●绘制一张询盘至回款的协作接口图，明确关键节点的牵头人、配合人和确认依据。
●使用需求确认清单检查软管询盘，区分已确认信息、待核实事项与报价前提。
●将模糊催办改写为包含事实、影响、所需动作和反馈时限的协作请求。
●围绕交期、质量和费用冲突提出至少两种方案，形成可审批的比较意见。
●完成一份异常闭环记录和一项30天改善计划，使处理结果能够跟踪、复核。
课程时间：1天，6小时，共360分钟；课间休息另计。
课程对象：外贸销售、跟单、采购、产品或技术支持、品质、物流单证、财务岗位骨干及部门负责人。没有独立技术或品质部门的，由承担相应职责的人员参与。
授课方式：业务讲解、案例分析、跨岗位情境演练、工具填写和讲师点评。
课前准备
建议收集3个典型协作卡点、一张现有订单流转表，以及一份脱敏的询盘或订单变更记录。资料用于校准案例与岗位分工，不要求提供客户名称、底价或敏感配方。
课程大纲
第一讲：看清订单链条中的协作接口（65分钟）
一、从岗位立场回到订单共同目标
1.销售、采购、品质、物流和财务的关注点及相互制约。
2.用交付、质量、订单收益和回款四个维度界定共同目标。
3.区分信息缺失、职责不清、资源不足和利益冲突四类问题。
二、梳理询盘到回款的关键交接
1.询盘报价与订单评审：谁补齐要求，谁确认对外承诺。
2.打样采购与质量放行：谁确认版本，谁提供验收依据。
3.备货出运与回款：谁核对货单，谁核实放货和收款条件。
三、明确牵头责任和完成标准
1.一项协作事项明确牵头人、执行人、确认人及知会对象。
2.交接同时约定输入资料、输出结果和可接受的完成标准。
3.对超权限、超时和影响客户承诺的事项设置升级路径。
案例分析：销售已答应交期，采购却说从未确认——承诺在哪个节点失去依据。
小组练习：画出一笔软管出口订单的协作接口，找出三个容易断开的节点。
本讲产出：订单协作接口图，明确一个优先改进的交接点。
第二讲：把客户需求转成内部可执行要求（80分钟）
一、询盘信息先澄清再传递
1.核对软管用途、使用介质、尺寸及公差、压力和温度条件。
2.核对接头要求、长度与数量单位、包装唛头及客户验收依据。
3.把客户原文、内部解释和待确认问题分开记录，避免凭经验补写。
二、让报价和打样建立在同一份确认上
1.销售与采购共同核对数量、成本边界、供货条件和报价有效期。
2.技术或产品岗位确认可行性，品质岗位确认检验依据与资料要求。
3.对样品、图纸、规格书标记版本，明确客户确认及内部放行记录。
三、把变更传到全部受影响岗位
1.核对变更涉及的在制品、采购承诺、库存、交期和新增费用。
2.用变更前后对照说明影响，明确审批及客户确认的先后顺序。
3.旧版文件停止使用，新版由接收人复述确认，记录生效范围。
案例分析：客户要求“与上次一样”，大货接头却不匹配——哪些信息不能省略。
情境演练：补齐一份缺失压力单位、接头要求和版本号的询盘，形成澄清问题清单。
本讲产出：需求确认与订单评审清单，附待确认事项及责任人。
第三讲：推动跨部门响应与交付协同（80分钟）
一、把协作请求说到对方能够行动
1.先说明订单编号、已确认事实和现有证据，再说明影响。
2.明确需要对方提供的结果、截止时间及接收方式。
3.用提问核实困难：缺资料、缺资源、缺授权，还是优先级冲突。
二、用确认和反馈代替反复催问
1.发出、接收、复述、确认四步，核实双方对任务理解一致。
2.日常事项留下书面记录，紧急事项即时沟通后补充确认。
3.跨时区事项约定具体日期、时间和时区，设置必要的岗位备份。
三、让交期协调会形成决定
1.分清供应商完工、验货放行、货物交接和出运等里程碑。
2.围绕当前缺口讨论负责人、资源和反馈时间，避免逐个部门报流水账。
3.对未决事项记录方案和升级对象，对已决事项明确执行与验收。
话术练习：把“客户很急，采购赶紧催工厂”改为含证据、动作和时限的协作请求。
情境演练：供应商延迟完工，物流临近截点，销售需要对外回复——召开一次交付协调会。
本讲产出：跨部门协作请求单与交付协调行动表。
第四讲处理交期质量和费用冲突70分钟
一、先处理分歧再比较方案
1.把事实、推测和情绪分开，先复述对方的约束和关注点。
2.找到共同目标，区分客户必要要求、内部偏好及授权边界。
3.按同一份证据讨论，避免“每次都这样”等归因式指责。
二、将相互否定转成方案比较
1.面对急单，比较整批延期、分批交付和替代安排的可行性。
2.面对质量异议，明确隔离、补充检验及专业确认的必要动作。
3.比较时间、直接费用、质量风险和回款影响，说明方案前提。
三、向上沟通要带着决策问题
1.用事实、影响、备选方案和建议说明需要管理者决定什么。
2.费用承担、付款调整和对外补偿按公司权限审批，留下依据。
3.决策后由指定窗口统一对外回复，内部保留专业审核与执行责任。
案例分析：销售要求先发货，品质认为依据不足，财务担心尾款——如何形成可执行决定。
角色演练：各岗位围绕同一笔异常订单提出两种方案，讲师点评依据、表达和授权边界。
本讲产出：异常方案比较与决策记录表。
第五讲 建立异常闭环和协作规则50分钟
一、把客诉从转发消息推进到关闭
1.收集订单与批次、使用条件、照片及检验记录，先确认问题范围。
2.明确临时处置、责任调查和客户反馈时点，不抢先判断归责。
3.跟踪补货、整改或经批准的商业处理，核实客户反馈与内部结案。
二、让沟通规则成为岗位约定
1.为报价、变更、放行和出运等关键事项规定记录与确认方式。
2.对普通、紧急和重大事项约定响应时限及升级条件。
3.用一次确认通过率、超时事项数和重复异常数观察改善效果。
三、选一个接口做30天改善
1.从信息不全、反复催办或异常久拖中选一个具体问题。
2.明确改善动作、责任人、完成时间与所需支持。
3.用试行前后样本比较结果，保留有效做法并修订不适用规则。
案例分析：客户投诉软管泄漏，销售要求立即退款，采购坚持先找工厂——如何并行推进事实核查与客户沟通。
落地练习：完成一份异常闭环记录，制定一项30天协作改善计划。
本讲产出：异常闭环表及30天改善行动表。
课程总结与答疑15分钟
回顾关键接口和工具使用；针对学员提出的实际协作难题答疑，确认课后首个改进动作。
授课老师
安昊 20年跨国企业及上市公司进出口业务、供应链管理实战经验
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
