课程背景：
在日益激烈的市场环境下，实施业财融合已经成为企业应对激烈竞争、提升资源使用效率和决策水平的重要途径之一。新的经济形势下，如何站在企业战略目标的高度，如何将预算目标与业务目标统一？又如何将预算各项指标落实到业务执行层面？在危机四伏的市场环境中，企业又如何通过全面预算来引领航向？
本节课以ROE指标拆解及杜邦模型切入，通过理论与实战案例相结合的方式，更直观、生动地让学员掌握全面预算编制的流程和操作重点，并学会如何保证预算的有效实施，建立适合自身企业情况的内控系统。把企业的业务目标通过正式的、量化的形式表述出来，通过强化预算管理，似业务管理者能从繁冗数据中找到企业经营的关键线索并逐一剖析各财务指标，为企业“创收——降本——增利”全链赋能。成为现代管理学之父德鲁克所说的“有效的管理者”，助力企业达到渗透融合型的“业财协同”关系，给企业健康发展指明路径，为企业在激烈竞争的战场上保驾护航。
课程收益：
● 全方位体系化地掌握基于ROE杜邦模型引导的全面预算管理目标及管控方式；
● 深刻理解业财融合下全面预算管理与企业经营目标达成之间的关系；
● 呈现丰富的案例，展示上市公司、500强企业中的典型案例，以干货形式让听课者掌握全面预算编制、控制与分析的实操重点。
课程特色：
☆讲师讲解：通过逻辑缜密、深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点；
☆形式多样：课程设计除传统形式外，还引导学员积极思考，通过视频播放及为沙盘模拟演练等环节全方位立体化帮助学员掌握知识点内容达到灵学会用的目的。
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业高管、财务人员、预算相关人员
课程方式：讲师讲授+案例分析+模拟演练
课程大纲
第一讲：业财融合背景下的全面预算
一、全面预算管理的3个“全”和4个“面”
1. 3个“全”——全方位，全过程，全员参与
2. 4个管理“面”——战略支持，资源配置，管理协调，约束激励
二、全面预算的概念
1. 全面预算的误区
2. “上承战略下管绩效”的全面预算
第二讲：ROE及杜邦模型赋能预算管控
一、杜邦模型：高管预算战略决策的黄金模型
1.ROE指标是什么？
2.杜邦模型是什么？
1）从“ROE”到“业务效率三抓手”：
——怎么赚钱（利润率）？赚得多快（周转率）？用谁的钱（杠杆率）？
盈利能力（销售净利率）× 运营效率（总资产周转率）× 资本杠杆（权益乘数）
讨论练习：ROE每提升1%对应的业务量级变化
2）利润高，就代表企业经营得好吗？
3） “高负债”不讨人喜欢，那么换成“资本”呢？
案例：行业案例分析
4）“在电梯里俯卧撑”——财务杠杆的助力让结果天差地别
3. 杜邦模型的预算应用场景
1）业内公司杜邦模型数据对比分析
2）指标映射实战，将财务指标翻译为业务动作
✓ 销售净利率 → 市场渗透率，复购率，转介绍率等
✓ 总资产周转率 → 产品周期用时长、应收帐款周转率等
✓ 权益乘数→资本结构、资产负债率等
小组练习：根据部门职责圈定核心影响指标
二、杜邦分析模型的绩效考核指标拆解
1. 二级拆解——反应融资结构
1）资产净利率的业务本质
2）权益乘数的业务本质
2. 三级拆解——反应经营效率
3. 将财务数据转化为业务指标
1）一层拆解：场景定位，定性划分
2）二层拆解：确定指标，锚点定位
3）三层拆解：匹配公式，定量赋值
4）四层拆解：量化指标，渗透融合
实操演练：“三驾马车收益驱动”定位企业价值增值点并逐级剖析，转化业务绩效指标。
4.异常信号捕捉
1）销售净利率预警信号：折扣率VS销售费用增长曲线背离
2）资产周转率陷阱识别：应收账款账期与存货周转的"死亡交叉"
第三讲：全面预算的编制案例及实操演练
一、全面预算的启动与准备工作
1. 目标与计划——明确企业战略目标及经营计划
2. 预算组织——成立预算编制委员会
3. 数据采集与分析——基础数据的管理，明确可接受的偏差范
4. 建立完善内部控制管理体系
5. 选择适合的预算起点
讨论：为什么预算编制、预算执行和预算考核往往是脱离的，原因在哪里？什么是预算执行最有效的方法？
案例：企业战略制定与预算启动
二、预算编制的流程
1.第一步：销售预算的编制
2.第二步：生产预算的编制
图表展示：生产预算架构图
练习：变动成本及固定成本对预算的影响
3.第三步：采购预算
练习：经济订货批量计算，再订货点计算及放弃折扣的采购成本计算
案例：华晨金杯尹大庆解决产量与存储矛盾的危机
4.第四步：人力资源预算
模型：人力成本管控5芒星模型
5.第五步：财务预算
第四讲：全面预算中的成本分析与管控
一、从业务管理视角看成本管控
1. 管理人员成本实操抓手——精益化管理中的7大浪费管控
1）等待的浪费；2)搬运的浪费；3)不良品的浪费;4)动作的浪费;
5)加工的浪费;6)库存的浪费;7)制造过多（早）的浪费
2. 价值链各环节业务透视图
3. 成本管控程序——前馈控制，过程控制，反馈控制
二、存货的各节点的成本分析管控
1. 存货全链管控的7节点管控模型
1）订单采购——最佳存货量与再订货点
2）原料在途——When时间、Where地点、How运输方式
3）验收入库——库存的持有成本、仓库摆放空间设计、入库后管理实操要点
案例：美的公司的VMI管理
4）生产加工——从财务角度提高生产效率
5）质检返工——废品率考核
案例：某汽车制造业龙头企业通过成本分析，找到废品率高的问题点，财务与一线生产部门一起研究解决方案，有效降低成本
6）成品入库——产品的持有成本、存货周转率
案例：华晨金杯尹大庆解决产量与存储矛盾的危机；
7）发货在途——寄售、FOB、CIF/DES
直播互动演练：让学员分组讨论通过流程优化设计，砍掉“验收入库——成本入库”的中间环节，计算节约成本
2.从成本定价的思路优化产品成本——战略价值钟
3.最佳存货模型——经济订货批量
三、营销费用的预算管理
1. 营销费用的含义及本质——关键看其支持并撬动多少收入
2. 营销费用的具体降减措施——设置考核指标，分析营销效果，落实资源分配
3.广告费“费效比”量化的3个模型
四、日常营运费用的预算管理
1. 日常营运费用包含的费用
2. 日常营运费用的具体降减措施
第五讲：绩效管理——全面预算落实的保障
一、预算与绩效管理基本原则
1. 目标一致性
2. 可控性原则
二、绩效指标的制定
1. 经营指标——反应企业财务结果的相关数据
2. 管理指标——反映企业管理状况的指标
案例：联合基数法预算指标提报案例
授课老师
韩草 17年财务实战经验
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
