李亚奇:跨海大桥——跨部门高效沟通与协作

沉浸式沙盘模拟实战培训

课程背景

在VUCA时代(易变性、不确定性、复杂性、模糊性),企业内部的“部门墙”正成为比外部竞争更棘手的隐形杀手。我们常常看到这样的画面:

面对潜在风险,你纠结“要不要告诉同事,会不会多管闲事?”

承担关键任务,你迟疑“要不要向领导主动汇报,会不会显得邀功?”

遇到同级竞争,你困惑“经理职位空缺,要不要试探同级的想法?”

面对模糊前景,你焦虑“要不要和老板谈谈心,又怕被贴上不稳定的标签?”

这些日常场景中的沟通迟疑与错位,正在企业中上演着一场场无声的“内战”。当业绩受阻时,销售指责产品不行,研发抱怨需求不清,财务控诉预算超支......每个人都在别人身上找原因,却很少有人意识到,自己可能也是内耗的“帮凶”。

本课程为沉浸式对抗式沙盘实训,融合体验感、策略性与实战性,摒弃传统说教式培训。通过高仿真商业冲突场景,真实还原企业跨部门协作壁垒与利益矛盾,以高强度团队博弈驱动学员全程深度参与、主动思辨,在实战角逐中快速跳出固有认知局限。课程依托观、谈、悟、练、迁五步闭环体系,从洞察协作盲点、模拟利益交涉、复盘认知误区,到迭代实战策略、迁移岗位场景,帮助学员将零散的沟通经验,沉淀为标准化、可落地的系统性协作逻辑。

课程聚焦跨部门推诿对立、协作内耗、落地低效等核心痛点,引导学员正视个人在组织内耗中的角色与责任,掌握化解分歧、平衡利益、统一共识的核心沟通方法。助力学员将沙盘实战所学无缝应用于真实业务场景,切实降低内部沟通成本、破除协作壁垒,高效提升团队协同能力与组织整体运营效能。

课程收益

● 穿透立场挖掘共赢点:运用利益-立场模型识别部门对立表象下的深层诉求,将立场之争转化为利益协同,破除零和博弈认知,实现从对抗到合作的跨越。

● 运用非暴力沟通化解冲突:掌握观察-感受-需要-请求四步法,将情绪对抗转化为问题解决,营造心理安全氛围,让真实需求被看见、被回应。

● 建立权责唯一执行机制:借助RACI矩阵锁定唯一问责人与执行人,将口头共识转化为可视化责任清单,终结推诿扯皮,确保令出一门、执行有力。

● 打破信息孤岛实现破壁:在沙盘多部门信息差机制中主动共享关键情报,权衡保密与协作成本,降低组织内部交易损耗,打通跨部门协同堵点。

● 统揽全局消除本位主义:从单部门视角跃升至工程全链条视野,在资源流转与突发事件应对中兼顾局部与整体,以系统思维替代部门保护主义。

● 共建长效协作信任生态:将沙盘中试错的沟通成本转化为岗位协作准则,通过深度复盘固化标准化协同流程,构筑可持续的跨部门信任合作关系。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中高层管理者、部门负责人、核心业务骨干

课程方式:沙盘推演、角色分工、情境练习、组间竞技、课堂讲授、沙盘复盘、案例分析

教室与分组:教室布置须岛屿式摆放,小组之间(椅背之间的距离)须留有1.5米或以上的距离。小组数以5-6组为宜,每组人数建议6-8人,最低4人。场地人数要求30人以内约70-100平米

模型工具:

开场互动:《跨部门“传声筒”——失真的信息链》

设计定位:课程“破冰”与“认知预热”

预计用时:5-8分钟

对应模型:乔哈里窗(Johari Window)——盲区与隐藏区

互动意义:透视“信息漏斗”的真相

认知铺垫:直观展示“信息孤岛”是如何形成的。为后续沙盘中即将出现的“资源争夺”、“非理性决策”等典型行为预埋认知锚点

核心价值:从“归因外求”到“内观己身”

引入主题:自然引出课程核心——《跨部门高效沟通与协作》

第一讲:沙盘推演——系统工程与跨部门协同实战沙盘

一、沙盘背景

马六甲海峡,横亘于马来半岛与苏门答腊岛之间,全长1080公里,最窄处仅37公里。作为连接太平洋与印度洋的“海上十字路口”,它承载着全球1/4的海运贸易与过半的石油运输,是中国能源生命线与外贸进出口的必经咽喉。

然而,繁荣之下暗流涌动。海峡由新加坡、马来西亚、印尼三国分治,加之域外势力的长期渗透,使得这条“黄金水道”极易陷入“断供”危机。一旦地缘政治冲突升级,中国的能源安全与贸易畅通将面临致命的“卡脖子”风险。

为打破这一战略桎梏,重构区域物流版图,中国与东南亚诸国携手启动“泛马六甲跨海大桥集群工程”。这一世纪工程旨在通过构建多维度的陆海联运通道,分流海运压力,降低单一通道依赖,实现区域内的互联互通与命运共同体构建。

本课程《跨海大桥》以此为宏大背景,将学员带入这一史诗级工程的“项目指挥部”。

学员们将组建联合建设团队,分别扮演设计规划部、工程施工部、材料供应链部、运输物流部、财务预算部、安全质量部六大核心职能部门。

在有限的预算与紧迫的工期下,各部门手握关键资源与独家信息,却面临着地质隐患、汇率波动、物资短缺与利益相关方诉求冲突等多重挑战。

二、推演流程

方式:整场推演采用回合制推进,共分10轮,每轮模拟一个月的工程建设周期

1. 启动阶段

——各小组完成部门角色分配,领取初始资源和信息卡,了解本部门的职能定位和掌握的核心信息。各组需要在有限信息下制定初步建设计划,并确立跨部门协作策略

2. 建设推进阶段(第1-10轮):每轮包含五个环节

1)信息更新(讲师发放新一轮信息卡)

2)内部规划(各部门制定本部门计划并决策是否共享信息)

3)跨部门协商(各部门沟通谈判、资源调配)

4)执行流转(设计部出图→供应链部采购→运输部运输→工程部建设→安全部检查)

5)结果公布(讲师公布建设进度并触发突发事件)

核心挑战:推演中贯穿三大核心机制

1)信息差机制

——每个部门掌握独特信息

a共享有代价(失去谈判筹码)

b不共享有风险(进度延误、成本增加)

2)资源流转机制

3)突发事件机制

——自然灾害、政策变化、供应商违约等意外随时可能打乱计划,考验团队的危机应对能力

3. 收尾阶段

——最终各组汇总建设成果,讲师公布各组的完成度、成本控制和工期表现,综合评定最优建设团队

第二讲:模型导入——从“沟通内耗”到“协同增效”组织破局的三维建构

引言:

1. 以“利益-立场”模型解析部门墙的本质,破除“立场之争”的认知盲区

2. 以非暴力沟通(NVC)穿透情绪迷雾,构建“通情达理”的对话通路

3. 以RACI矩阵驾驭执行混乱,建立“权责唯一”的落地机制

——三者层层递进,助力管理者在沙盘推演中洞察协作盲区,在实战经营中精准施策,从凭经验的“和稀泥”,进化为基于模型的“协同制胜”

第一维:“利益-立场”模型

——破除“零和博弈”的认知壁垒(解析“为什么谈不拢”)

1. 模型内核:区分立场(Position)与利益(Interest)

1)立场是水面上的冰山一角,往往是对立

2)利益是水面下的庞大根基,往往存在交集

2. 沙盘映射

在模拟对抗环节:

A角色立场强硬要求“激进推进”

B角色立场坚决要求“控制风险”

——表面看是资源分配的对立,实则是双方未察觉彼此深层诉求。一旦透过立场挖掘出A关注“业绩达成”、B关注“合规底线”,方案便能从“非此即彼”转向“风险对冲”或“分阶段试点”

3. 破局逻辑

第一个死结:都在捍卫自己的立场,而忽略了共同的利益

1)从“压服”到“融通”

2)从“争对错”到“谋共赢”

4. 管理启示

1)部门墙不是砌起来的,而是因为没有找到共同的“地基”

2)管理者必须成为“利益翻译官”,将对立的立场翻译成可协商的利益

管理回响:指标对齐先于人际沟通

第二维:非暴力沟通(NVC)

——构建“通情达理”的对话通路(解决“为什么听不进”)

1. 模型内核

观察(Observation)+感受(Feeling)+需要(Need)+请求(Request)

2. 沙盘映射

在“突发危机”或“资源紧缺”情境下,学员常因压力脱口而出:“你们这帮人太不专业了!”(评判),导致对方立刻进入防御状态。引入NVC后,学员调整为:

1)看到当前进度滞后(观察)

2)我感到担忧(感受)

3)因为我们需要确保关键节点(需要)

4)请同步一下你们目前的卡点及需要的支持(请求)。

——对话瞬间从情绪对抗转为问题解决

3. 破局逻辑

第二个死结:情绪遮蔽了理智

1)从“发泄情绪”到“表达需要”

“想法”(我觉得你在敷衍)VS“感受”(我感到不安)

2)从“模糊指责”到“具体请求”

“你要靠谱点”→“请在每日下班前同步一次进展”

4. 管理启示

——高效的沟通靠的是心理安全感。管理者要营造“安全对话”的氛围,让坏消息也能流通,让真实的需要能被看见

管理回响:心理安全感是团队绩效的基石

第三维:RACI矩阵

——建立“权责唯一”的落地机制(根治“为什么没人干”)

1. 模型内核:明确4个点

1)谁执行(Responsible)

2)谁问责(Accountable)

3)谁咨询(Consulted)

4)谁告知(Informed)

2. 沙盘映射

在“跨部门协作项目”中,仅凭口头约定“通力合作”往往导致执行真空。引入RACI后,将关键任务逐一拆解:

1)锁定某一部门为“A”(最终责任人,拥有决策权)

2)明确另一部门为“R”(具体执行者)

3)其余相关部门为“C”或“I”

——通过可视化的职责划分,彻底杜绝了“踢皮球”现象,确保指令唯一、执行有力

3. 破局逻辑

第三个死结:“大家负责等于没人负责”

1)从“共同负责”到“唯一问责”

——必须锁定一个唯一的“A”(Accountable)

2)从“口头共识”到“书面确认”

——将共识可视化,形成责任清单,才能转化为执行力

4. 管理启示

——共识不等于执行。没有RACI的会议,都是在浪费时间。管理者要将“沟通成果”转化为“责任清单”,确保事事有人管,件件有着落

管理回响:唯一问责制是授权的核心

第三讲:从沙盘洞察到组织效能

——跳出具体事件,透过“利益—立场模型、非暴力沟通、RACI矩阵”的透镜,重新审视跨部门协作的底层逻辑,完成从“感性摩擦”到“理性协同”的跃迁

一、结果复盘:对比各小组的沙盘协作数据

——分析高绩效团队的共性:

1. 是否更早走出了“立场之争”?

2. 高绩效团队是否率先剥离了表面立场,挖掘到了双方的共同利益?

3. 是否运用了NVC化解了情绪危机?

4. 在面临冲突时,是任由指责升级导致停摆,还是通过“观察+感受”重建了对话通路?

5. 是否确立了清晰的RACI责任机制?

6. 在执行环节,是否消除了“多头领导”或“无人负责”的灰色地带,实现了令出一门?

二、归因分析:好结果与坏结果

1. 坏结果?——识别“坏关系”背后的“坏机制”

例如:项目延期并非因为员工能力差,而是因为缺乏RACI矩阵,导致责任扩散(社会惰化),人人都在等别人动手

2. 好结果?——识别“好业绩”掩盖下的“坏沟通”

例如:销售业绩达标,但透支了生产部门的信誉和客户满意度,属于典型的“局部优化,全局恶化”

三、核心追问:协作失利真正原因

1. 真的资源不足(没钱没人力)VS“立场对立”导致的内耗(互不共享)

2. 流程真的复杂VS被“情绪对抗”蒙蔽了双眼

总结环节:三大模型的联动检视

1. 回望利益—立场模型

1)我们在资源谈判环节,是否因为死磕立场而导致双输?

2)团队中是否存在“隐瞒关键信息、各自为战”的现象?

3)那个“不敢说出真实需求”的决策,让我们付出了多少隐形成本(返工、加班)?

2. 透视非暴力沟通(NVC)

1)复盘全程,我们是否因为一句“你们部门总是拖后腿”(评判),引发了对方的心理防御,导致合作破裂?

2)谁在会议上发出了“我很焦虑”的求救信号(感受)却被我们误读为“无能”?

3)我们是否缺乏将“情绪宣泄”转化为“具体请求”的机制?

3. 对标RACI矩阵

1)在项目执行中,我们是否有过“三个和尚没水喝”的经历?那个悬而未决的任务,是否有唯一的“A”(问责人)?

2)当出现问题时,我们是第一时间查RACI表找责任人,还是习惯性地在群里“@所有人”?

结语:真正的组织效能

1)始于认知对齐(打破立场对立,寻找共同利益)

2)成于情感连接(运用NVC化解对抗,建立心理安全感)

3)终于责任落地(利用RACI矩阵锁定执行,消除模糊地带)

——愿各位管理者带着沙盘中的“沟通成本”和“推诿教训”,换取岗位上团队协作的“高效回报”

授课老师

李亚奇老师的课程大纲