课程背景
公司从几十人做到几百人、几千人,很多企业最头疼的不是业绩,而是“怎么管”。你发现,权力攥在自己手里,下面的人什么事都等你拍板,你成了最大的瓶颈;权力放下去,他们又开始搞自己的小九九,数据不透明,资源乱用,甚至跟你叫板。你听过“集权死、分权乱”,现在轮到你亲身体会了。你试过调架构、换人、上系统,折腾一圈,问题没解决,内耗反而更大,业绩还下滑了。
在这个领域,经营者、管理者被以下问题反复折磨:
✦ 公司从“小作坊”做大了,组织到底该怎么搭?是铺摊子、长本事,还是跨行干?
✦ 总部到底该管什么、不该管什么?为什么总部一干预就乱,一放手更乱?
✦ 那个传说中“管总务、管经营”的副总到底该找什么样的人?为什么一个还不够?
✦ 组织图画了无数版,为什么执行起来还是各干各的、谁也不听谁的?
✦ 权力放下去,怎么知道他们有没有乱来?有没有一套“分权刻度表”可以参考?
✦ 经营决策到底是老板一个人说了算,还是要让大家投票?为什么“民主”在公司里行不通?
✦ 集权和分权,到底哪个适合我?能不能既要效率又要控制?
以上问题,靠开会、靠空降高管都解决不了。本课程用一套“组织战略与权力分配”的实战框架,帮你搞清楚:总部管什么、事业部有多大权、分权分到什么程度怎么分才不出事——让你既甩得开手,又收得住线。
课程收益
✦ 认清公司扩大的三种路径:单纯扩规模、升级竞争力、跨界搞多元,分别该怎么走
✦ 明确总部的核心职能和机构设置,避免总部变成“什么都要管、什么都管不好”的衙门
✦ 掌握经营总管的选拔标准与培养逻辑,理解为什么要提前储备多个候选人
✦ 学会动态经营组织图的正确画法,让组织规则清晰、权责力一目了然
✦ 理解“经营不是民主”的真正含义,掌握“权力”的五种具体方式
✦ 区分集权与分权的适用场景,找到你公司当前最匹配的那一档
✦ 建立分权的五个刻度标准,配合对应的数字报表体系,做到“分得清、控得住”
课程特色
从组织发展路径,到职能部门的划分服务职能,再到根据不同组织结构大小、公司发展阶段科学定位自己公司特色的数字化的授权机制,拒绝盲目授权导致的企业灾难。
课程对象：
✦ 企业创始人、董事长、CEO
✦ 集团总部核心高管(运营、战略、人力、财务等条线负责人)
✦ 事业部总经理、分公司负责人、中高层管理者
✦ 准备从业务骨干转型为管理者的人员
课程时长：
1-3天(6小时/天)
课程大纲
一、企业组织战略的科学发展路径是怎样的?如何定位、抉择公司当前的组织结构及打造适恰的组织发展规模与路径?
1、组织发展的三种模式
2、组织扩张战略模式
3、组织集成战略模式
4、组合型组织模式
案例:肯德基、耐克
演练:根据所讲内容,列出自己企业组织适配的发展路径?
二、公司未来建立职能机构中心的意义价值?企业发展与建立集团组织职能中心的底层逻辑?集团职能组织中心与业务职能部的组合发展条件是怎样的?培养及任用职能组织中心管理者的必要能力有哪些?
1、职能组织中心的重要性
2、职能组织中心的构成
3、企业发展与职能组织中心的关系
4、职能组织中心的发展路径
5、集团总部管理者必须具备的能力要素
案例:某建筑央企
演练:请将自己现有企业根据所讲内容,重新划分职能中心的管理、战略、辅助、监察职能的部门人员、职责及执行标准?未来总部职能中心的发展形态及目标?
三、企业组织为什么不是固定的结构图而是动态的流动的中心?组织结构体系由哪些匹配要素构成?组织建设的依据有哪些?组织图的科学绘制步骤是什么?
1、市场流动的变化影响组织结构的构成及状态
2、组织体系的人岗匹配
3、组织体系的建立依据
4、组织结构的绘制流程
案例:某节能企业
演练:详细画出现有重要岗位的能岗匹配模型?根据自己公司实际业务画出本公司的动态组织结构图?
四、不同大小规模的企业对于权利管理的差异化方式有哪些、如何实现权责力的对等?你的企业适合哪种权利分配机制?分配权利的前提条件有哪些?
1、企业经营中的权利认知与权责力的科学匹配条件
2、不同规模企业的不同权利分配方式
3、权利分配的5种数字化体现及条件
案例:日航
演练:根据自己公司的业务发展规模,列出适配自己公司的授权机制、标准,写出作为授权前提条件的管理制度?
授课老师
郭华 13年央国企人才培养与战略数字化经营实战经验
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
