京作登字-2024-A-01039635
课程背景
一个企业的核心竞争力，首先取决于管理者如何承担人力资源的职责，以及管理者的人力资源素养。
但绝大部分的业务部门管理者通常都会认为，企业内任何与人力资源有关的事务，都应由HR部门负责，对管理者应该承担的人力资源职责缺乏基本的了解和认知。这是很多企业发展到一定阶段后，增长逐渐乏力的重要原因。
我们发现，大部分的管理者，都更愿意在任务过程里工作，但组织走向成熟之后真正的改变往往是在能力过程里发生的，而人力资源的相关知识，就是帮助管理者知道如何在能力过程里高效并均衡的开展工作。
一位成熟的管理者，必须在战略目标与人才管理之间建立起紧密联系，才能驱动公司的人才密度不断提高，实现竞争力的根本性提升。
【课程对象】
企业各层级管理团队
课程收益
理解人力资源管理对经理人的重要价值与意义，树立经理人是人力资源第一责任人的理念
掌握经理人所要求展现的人力资源管理工作行为，与专业部门分工协调
将战略与人才之间建立起真正的联系，打通业务导向的人才管理逻辑
了解企业管理和执行力的的关键是由业务到人的关系
驱动公司的人才密度不断提高，人才管理与战略的一致性越来越强，人力资源管理不断增值
掌握经理人必备的人力标准提取、人才盘点、人才配置等人力资源管理技能与方法
【课程时间】
1天
【课程目录大纲】
模块一：人力资源管理概论-管理业务与管理人才的支持关系
经理人应树立的人力资源管理理念
为什么经理人是人力资源管理的第一责任人
人才流程是公司级的核心业务流程
企业增长的驱动方式与人力资源管理
企业战略目标达成的三过程理论
面向任务的过程
面向组织能力的过程
面向个人的过程
平衡任务过程与能力过程的关系
组织执行力与人力资源管理
实现战略的两个保障：人才密度+成本密度
经理人与人力资源部的职责分工
经理人在人力资源管理方面的四项要求
模块二：定义人才要求并确定人才策略
业务导向的人才管理逻辑
战略到关键人才的两条路径
战略-核心能力-关键岗位和人才
战略-关键任务-关键岗位和人才
关键岗位的识别策略和方法
实现战略的关键：A类岗位A类人才
从关键能力和关键经验定义关键人才
战略性岗位岗位的员工管理策略
案例分析：某家电公司战略性岗位员工管理策略
某公司IT部门的从战略到人才
人力资源领域的重要观点：选择合适的人，辅之以发展
人才决策逻辑（关键能力+关键经验+潜力）
用角色模型描述岗位的关键能力和关键经验
寻找绩效差异的来源
为什么关键经验+关键能力=可预测的绩效表现
高潜人才的特征及高潜驱动的人才竞争
基于关键能力+关键经验的岗位人才策略
成熟的经理人，要平衡业务风险和人才风险
案例分析：某装备制造公司的业务增长困局
某岗位的绩效差异来源探讨
人才密度的定义
人才密度对组织活力和战略成功的影响
建立人才密度的关键：差异化员工管理策略
为什么流动性是组织活力最根本的来源
差异化员工策略咨询实践
组织的流动性管理的控制点及关键措施
独特的人才决策方法
人才决策逻辑
三维的人才决策：长板足够长、非核心能力差到何种程度不可接受、理智平和的看待缺点
重新审视经验
管理者必须克服人才决策上的四种干扰
多元化文化
投资于岗位与投资于个人
案例分析：某公司的人才盘点结果
某IT企业行业经理的主要职责
某电商城市总经理培养案例
业务拓展与职能变动
某跨国企业角色模型示例
进行高潜人才人才发展和使用的原则、方法
如何进行人才梯队建设
高潜力的四个维度
潜力短板影响未来成功
小组研讨：实现战略所对应的战略性岗位、人才要求、差距和管理策略
模块三：招聘与理顺团队结构
选对人事情就成功了一半
实施有效的人才盘点
业务驱动的结构化人才对话
工具：九宫格
为什么学会雇佣他人是经理的第一重要的事情？
常见面试误区
如何进行结构化面试进行招聘和配置
如何使用测评技术进行招聘和人员配置
如何对存量团队进行人员盘点和结构调整
进行高潜人才人才发展和使用的原则、方法
如何进行人才梯队建设
小组研讨：针对具体岗位，瞄定核心能力，进行初步的人才盘点，并说出人才结构存在的问题，和改进思路
模块四：员工发展
为什么发展他人是更高效的工作方式？
人才发展领域及可发展性评估、以及发展策略
区分技能与能力
认识能力的涌现性
能力成长的有效方式
发展集体领导力
基于经历发展的四种模式
经理人如何做好工作现场的培训
如何在工作岗位上做好员工的轮岗和挑战性历练
如何进行有效的岗位训练
经理人如何实施成功的IDP
如何基于绩效问题开展培训
小组讨论：组织人才培养模式现状与改进策略讨论
模块五：员工绩效管理
绩效管理的含义
绩效管理系统中的角色与分工
从系统论和组织理论出发，正确的理解绩效
正确定义战略目标和绩效指标
输出控制系统和行动控制系统的区别和联系
财务指标+遗赠指标
关键任务是连接战略到执行的关键点
活力对外释放：OUT-IN
绩效是策略导向，还是职责导向？
案例分析：如何降低生产车间成本2%？
某区域负责人的财务指标+遗赠指标设定
目标系统与行动系统在战略执行中的地位和作用
绩效指标的四个核心原则
好的绩效管理的三个标准
持续性的绩效辅导与反馈
强制分布的关键成功要素
授课老师
于然 曾任国内知名管理咨询公司总经理
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
