问题：从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗？
管理者面临的挑战
绩优而仕
管理者必须学会的三件事
成就VS成就感 —— 管理者的成就感应该建立在哪？
管理者的角色定位
要解决的问题一：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位
要解决的问题二：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位
盖洛普路径：管理者在价值链中的定位
测评问卷：员工敬业度与工作环境测量
激发团队动能的12个问题
员工敬业阶梯
管理者在企业中的角色定位
侧重“人性”还是“理性”？
做“好人”还是“坏人”？
处理哪些360°人际关系？
如何定义承上启下的管理通道？
如何处理与上级的关系：符合上级期待+赢得上级信任？
管理者的三大任务：完成任务、建设团队、发展组员
管理者的六大管理角色
案例研讨：创业的秦方
如何构建信任
管理者需要扮演的政治角色
管理的八个悖论
优秀管理者的重点工作：
重点项目/事项关键期
人事/项目平稳期
管理风格测试（倾向性） & 管理有效性评估
管理倾向性测试（命令or参与；事or人；表现or发展；个人or团队；执行or创新；等）
管理有效性评估（如何看待正式职权；与下属的关系；数据支撑的决策；个性品质；等）
管理者的时间分配：管理工作五分法
筹划、分派、执行、待办、备忘
案例研讨：销售经理的一天
管理的三个维度：制度流程+技术手段+文化宣导
管理要追求人与事的平衡
警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理
确立领导者地位
构建上级的领导力
领导和管理的区别
影响力：职位权力与非职位权力
愿意追随的领导者20项品质
最重要的四种领导力品质
关于领导力的三个重要结论
识别下属的追随预期
增加3项正向价值
减少3项负向损失
模拟练习：识别下属的追随预期
测评诊断：领导力的七种来源
模块二 领导艺术：因人而异的高效情境领导
了解下属成熟度
基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分：
D1阶段员工需求解析
D2阶段员工需求解析
D3阶段员工需求解析
D4阶段员工需求解析
管理者管理工作的两种行为：指导/支持行为
S1领导风格解析
S2领导风格解析
S3领导风格解析
S4领导风格解析
四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权
掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式
情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式
既不要督导过度，也不要督导不足
案例练习：不同情境案例下的最优应对方式
引领团队：掌握下属行为特质
选拔人才3S模型
四种典型行为风格
团队画布：团队成员的优化
团队的组合与配合
模块三 领导方法：打造合力 凝聚人心
领导方法：授权、反馈、辅导、激励
四大领导方法之一 —— 授权
小组讨论：分配工作的好处与障碍
分配工作考虑的三大要素
通过目标进行激励
结果预期与行为期望
澄清绩效期望
设定行为标准：后果和利益
明确绩效期望值
清晰行为与结果的期望值
定界限
分配工作的六步骤
如何交代复杂的工作目标（项目任务）
分配工作的要点
案例练习：乔治的汇报
四大领导方法之二 —— 反馈
反馈的价值和意义
AID反馈流程
案例练习：乔治的反馈（二）
反馈的误区
正确的反馈是恰到实处的领导力展现
每个人希望被关注的方式是不同的
提供积极的、强化的反馈：关注出色的工作或付出的努力
提供发展性的反馈
四大领导方法之三 —— 辅导
三个需要辅导的典型场景
KASH辅导模型
辅导的定义与误区
辅导下属的四个阶段：诊断、定位、辅导、监督
工作表现的五个驱动因素
员工的四个发展阶段
绩效辅导六问题
团队成员五分法
四大领导方法之四 —— 激励
物质激励与精神激励
不同人对应的不同激励点
激励的四个黄金法则：阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物
推动积极工作的循环：
内部驱动与外部驱动
目标-需要-行为
团队激励的50种方法
团队激励的49种手段
打击员工积极性的10种常见错误
授课老师
于然 曾任国内知名管理咨询公司总经理
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
