京作登字-2023-A-00805681
课程背景
一个高绩效的管理者，必须在两个维度和三个方面，提升八项核心技能。
两个维度是指人和事的平衡：一方面要在事的维度思考问题，另一方面也要在人的维度琢磨团队。只考虑事则团队无法被激发，无法实现长期发展；只考虑人则管理刚性不足，工作停滞不前。
三个方面是指管理角色、工作推动、团队领导：在明确自身管理角色的基础之上，推动具体工作任务和项目进行，并做好人的凝聚，也就是团队成员的领导。
八项核心技能是指：角色定位、掌控团队、工作聚焦、了解部属、部署沟通、过程反馈、辅导培育、有效激励。
【课程目录大纲】
模块一 管理者的角色定位与使命
问题：从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗？
管理者面临的挑战
绩优而仕
管理者必须学会的三件事
成就VS成就感 —— 管理者的成就感应该建立在哪？
管理者的角色定位
要解决的问题一：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位
要解决的问题二：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位
盖洛普路径：管理者在价值链中的定位
测评问卷：员工敬业度与工作环境测量
激发团队动能的12个问题
员工敬业阶梯
管理者在企业中的角色定位
侧重“人性”还是“理性”？
做“好人”还是“坏人”？
处理哪些360°人际关系？
如何定义承上启下的管理通道？
如何处理与上级的关系：符合上级期待+赢得上级信任？
管理者的三大任务：完成任务、建设团队、发展组员
管理者的六大管理角色
案例研讨：创业的秦方
如何构建信任
管理者需要扮演的政治角色
管理的八个悖论
优秀管理者的重点工作：
重点项目/事项关键期
人事/项目平稳期
管理风格测试（倾向性） & 管理有效性评估
管理倾向性测试（命令or参与；事or人；表现or发展；个人or团队；执行or创新；等）
管理有效性评估（如何看待正式职权；与下属的关系；数据支撑的决策；个性品质；等）
管理者的时间分配：管理工作五分法
筹划、分派、执行、待办、备忘
案例研讨：销售经理的一天
模块二 掌控团队：澄清期望与分配任务
管理的基本概念：PDCA
目标是管理的起点，计划是管理的抓手
目标管理的价值和意义
管理者只能通过目标才能对下属进行管理
绩效=能力-干扰
计划的价值
通过计划发现变化
通过管理干预变化
团队结果框架三要素：设定目标、澄清期望、监控反馈
向下属澄清期望
结果预期与行为期望
澄清绩效期望
设定行为标准：后果和利益
明确绩效期望值
清晰行为与结果的期望值
定界限
现场练习：你期望下属出现的理想行为
你不希望下属出现的行为
向下属分配任务
小组讨论：分配工作的好处与障碍
分配工作考虑的三大要素
通过目标进行激励
分配工作的六步骤
如何交代复杂的工作目标（项目任务）
分配工作的要点
案例练习：乔治的汇报
模块三 工作聚焦：梳理与聚焦最重要工作
管理者的迷思：永远没有时间
明确关键优先事务
时间分配优先矩阵
合理利用管理者的四类时间
聚焦最重要目标与关注引领性指标
案例分析：聚焦最重要目标
团队高效的两个原则
聚焦最重要目标
关注引领性指标
目标数量越多，出色达成的越少
关键目标集群：区分战争与战役
团队目标清晰的标准
最重要目标创建工具
区分滞后性指标与引领性指标
通过引领性指标，驱动滞后性指标的达成
案例分析：灌装厂产能提升
工具练习：滞后性指标与引领性指标管理表
模块四 了解部属：因人而异的高效情境领导
管理的三个维度：制度流程+技术手段+文化宣导
管理要追求人与事的平衡
警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理
确立领导者地位
构建上级的领导力
领导和管理的区别
影响力：职位权力与非职位权力
愿意追随的领导者20项品质
最重要的四种领导力品质
关于领导力的三个重要结论
识别下属的追随预期
增加3项正向价值
减少3项负向损失
模拟练习：识别下属的追随预期
测评诊断：领导力的七种来源
了解下属成熟度
基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分：
D1阶段员工需求解析
D2阶段员工需求解析
D3阶段员工需求解析
D4阶段员工需求解析
管理者管理工作的两种行为：指导/支持行为
S1领导风格解析
S2领导风格解析
S3领导风格解析
S4领导风格解析
情景领导力TP测评与应用：四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权
掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式
情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式
团队不同发展阶段的不同领导方式及情景应用
如何以人为本、用人所长：既不要领导过度，也不要领导不足
掌握下属行为特质
四种典型行为风格：DISC风格测评
四种风格分别具有哪些优势与劣势，如何改进提高
四种风格分别最容易犯的错误是什么，如何有效避免
如何与四种不同风格员工更好的沟通？
如何向四种不同风格的员工布置任务？
与四种不同风格员工沟通时切忌做的事分别是什么？
实战模拟：如何给S型下属布置一项有挑战性的工作
实战模拟：如何更好的激励C型人
实战模拟：如何更好的给D型上级做汇报
实战模拟：I型管理者在沟通中应注意哪些问题
团队的组合与配合
团队画布：团队成员的优化
模块五 部署沟通
从单向关系，到双向交流
为什么上级越严厉下属越听不进去
与下属统一认知：认知梳理四象限
引导员工：少表达观点，多陈述事实
视频案例：如何面对下属的公开抱怨
绩效沟通的四个关键点和七个问题
实战研讨：如果下属不支持你的决策怎么办
模块六 过程反馈
管理者必备的管理思维：如何看待原因和理由
三项检查
破窗思维
反馈的价值和意义
AID反馈流程
案例练习：乔治的反馈（二）
反馈的误区
正确的反馈是恰到实处的领导力展现
每个人希望被关注的方式是不同的
提供积极的、强化的反馈：关注出色的工作或付出的努力
提供发展性的反馈
案例研讨：某企业管理者反馈案例分享
三个需要进行反馈的典型场景/表现及方法
反馈意见时的8个常犯错误
模块七 辅导培育
三个需要辅导的典型场景
KASH辅导模型
辅导的定义与误区
辅导下属的四个阶段：诊断、定位、辅导、监督
工作表现的五个驱动因素
员工的四个发展阶段
绩效辅导六问题
团队成员五分法
模块八 有效激励
物质激励与精神激励
不同人对应的不同激励点
激励动机测评
激励的四个黄金法则：阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物
推动积极工作的循环：
内部驱动与外部驱动
目标-需要-行为
团队激励的50种方法
团队激励的49种手段
打击员工积极性的10种常见错误
授课老师
于然 曾任国内知名管理咨询公司总经理
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
