【课程背景】
人本股份各子公司的支持团队长，是总经理在职能领域的第一责任人，也是公司各项管理要求在基层落地执行的核心力量。他们"接任务、带队伍、通流程、保结果"，直接管理一线主管、工程师、技术员、检验员等基层岗位人员。
但一个普遍的现实是：这些团队长大多从一线技术或业务骨干中提拔，业务功底扎实，管理技能却是明显短板。你是不是也见过这些场景——
总经理交代的目标，传到基层就变了样，团队长不会把公司目标分解为团队和个人KPI；月度绩效面谈流于形式，签个字就算完成，缺乏有效反馈与改进计划；团队里谁是高潜、谁是短板，全凭感觉判断，没有清晰的人才标准；关键岗位后备人才断层，老员工管不住、新员工带不出，团队凝聚力始终上不去。
说到底，这些问题的根源在于：支持团队长缺少一套从"自己干好"到"带人干好"的系统管理方法论。他们不是不想管好，而是不知道用什么方法管、用什么工具带。
本课程专为制造企业支持团队长设计，围绕管理认知升级、目标管理落地、人才发展驱动三大核心维度，帮助团队长完成从"业务骨干"到"管理统帅"的关键跃升，让管理真正落地见效。
【课程收益】
1. 工具层：
（1）掌握管理者角色对标分析表，明确自身在组织中的正确定位。
（2）掌握黄金圈目标画布，用WHY思维将公司目标转化为团队可执行目标。
（3）掌握KRs提炼模板，用PDCA逻辑让关键结果可衡量、可追踪。
（4）掌握冰山模型与黄金圈胜任力三维度解码表，精准识别和评估人才。
（5）掌握3C敏捷建模流程卡，快速搭建关键岗位胜任力模型。
（6）掌握IDP个人发展计划模板，系统制定下属培养路径。
2. 行为层：
（1）能够清晰定义自身"承上启下"的管理角色，避免"出力不讨好"。
（2）能够运用黄金圈思维从WHY出发设定目标，确保"做正确的事"。
（3）能够运用PDCA工具提炼关键结果并追踪执行，确保"正确地做事"。
（4）能够用"能不能、会不会、想不想"三维度评估团队成员，精准识人。
（5）能够制定关键岗位人才梯队建设方案，保障人才供给不断层。
3. 结果层：
（1）现场产出至少1套可实际应用的目标管理方案（含目标O与2-4个KRs）。
（2）现场产出1份关键岗位胜任力模型初稿，明确人才标准。
（3）推动团队长从"凭经验管人"向"用标准管人"的思维转变。
【课程对象】制造企业支持团队长（营运、质保、技术、管理、工程等职能中层管理者）
【课程时间】1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、为什么从业务骨干走向管理，总是"出力不讨好"？
思考：你提拔为团队长后，最大的不适应是什么？
1. 从业务尖子到管理者的转型之痛
- 业务骨干的五大惯性：亲力亲为、只管自己干好、用技术思维管人、回避冲突、向上依赖
- 为什么角色最难转换的四大原因：能力惯性、思维惯性、关系惯性、价值惯性
- 转型痛点：自己越忙团队越依赖，下属凡事来问不敢决策
案例：技术升任工程团队长后的困境
工具：管理者转型六大"痛点"模型
2. 支持团队长的角色定位：承上启下的管理纽带
- 承上：接任务——理解总经理意图，将战略目标转化为团队行动
- 启下：带队伍——赋能基层团队，确保执行落地
- 横向：通流程——协调跨部门资源，保障协同效率
- 底线：保结果——对团队绩效负责，定期向总经理汇报
案例：某营运团队长从"传声筒"到"翻译官"的角色转变
讨论：在你的日常工作中，"承上""启下""通流程""保结果"哪个做得最好？哪个最需提升？
3. 管理者的四项核心管理技能
互动：现场完成管理者角色对标分析表，识别自身最需提升的1-2项技能
工具：管理者角色对标分析表
二、为什么目标定了却总是落不了地？
思考：你团队的目标是怎么来的？上级分的、自己定的、还是团队共创的？
1. 目标管理的核心问题：我们是不是在做正确的事？
- 目标管理三代的演进：MBO→KPI→OKR
- 制造企业最常见的目标管理误区：目标像口号、分解像搬运、追踪像走过场
- 目标落地的两个核心问题：做正确的事（方向）+ 正确地做事（执行）
案例：某制造企业团队KPI从"完成率98%"到"交付周期缩短20%"的目标重构
模型：目标管理三代演进模型
2. 用黄金圈思维找到团队真正的目标
- 黄金圈法则：WHY→HOW→WHAT
- 为什么从WHY出发才能找到真正有价值的目标
- 用黄金圈撰写目标O的方法：从WHAT追问WHY，提炼方向性目标
- O的撰写标准：方向明确、有激励性、定性、不超过1句话
案例：某营运团队的目标从"提升生产效率"到"让每条产线成为交付标杆"的WHY追问
工具：黄金圈目标画布
3. 用PDCA逻辑提炼可追踪的关键结果
- PDCA与关键结果的内在逻辑：Plan定义成果→Do执行采集→Check检查纠偏→Act复盘优化
- 检验KR质量的四个标准：可衡量、可追踪、可归因、可挑战
- 目标→关键结果→行动计划的分解路径
案例：某质保团队目标分解OKR全流程拆解
工具：KRs提炼模板
4. 目标管理工作坊现场实操
- 分组：按营运/质保/技术/管理/工程条线分组
- 实操：每组用黄金圈画布确定1个目标O，用KRs模板提炼2-4个关键结果
- 互评：组间交叉评审，讲师现场点评与指导
- 产出：每组完成1套完整的目标管理方案
演练：各组展示完整目标方案，全员投票评选"最佳目标"
工具：黄金圈目标画布 + KRs提炼模板
三、为什么团队里的人"看不出谁行谁不行"？
思考：你团队里谁是最有潜力的？你的判断依据是什么？业绩数字、上级评价、还是直觉？
1. 胜任力：从"凭感觉用人"到"用标准识人"
- 为什么同岗位同经验的两个人，绩效差距可以差3倍
- 冰山模型深度解析：冰山上（知识技能）占20%-30%，冰山下（能力特质动机）占70%-80%
- 关键洞察：冰山下的能力才是区分绩优与绩平的核心
案例：某技术团队两位同岗工程师，为什么一个越做越好、一个原地踏步？
2. 黄金圈胜任力三维度：能不能、会不会、想不想
- 专业能力（Hard Skill）="能不能"：知识+技能，冰山上部，业务基础
- 协同能力（Soft Skill）="会不会"：综合能力+人际协作，冰山中部，团队合力
- 驱动能力（Inner Skill）="想不想"：特质+动机+价值观，冰山底部，行为引擎
- 三维度关系：驱动能力是引擎，协同能力是传动，专业能力是输出
案例：某营运团队长用三维度评估下属——"能干但不想干"vs"想干但不会干"的差异化培养策略
工具：黄金圈胜任力三维度解码表
3. 制造企业支持团队长的胜任力画像
- 营运团队长核心胜任力：资源调度能力、跨部门协同、现场管控
- 质保团队长核心胜任力：质量体系思维、数据分析驱动、改善推动力
- 技术团队长核心胜任力：工艺管理、技术标准化、知识沉淀
- 管理团队长核心胜任力：制度执行、人才盘点、综合协调
- 工程团队长核心胜任力：设备全周期管理、故障诊断、节能降耗
讨论：你的条线最需要的核心胜任力是什么？团队当前的短板在"能不能""会不会"还是"想不想"？
四、为什么关键岗位总是后继无人？
思考：如果明天你团队最核心的一个人离职了，谁能立刻顶上？
1. 人才梯队建设的关键步骤
- 第一步：识别关键岗位——哪些岗位空缺会严重影响业务运转
- 第二步：建立人才标准——用胜任力模型定义"什么样的人能打胜仗"
- 第三步：盘点人才现状——九宫格评估：绩效×潜力，锁定高潜与待发展
- 第四步：制定培养计划——IDP个人发展计划，针对性补短板
- 第五步：建立跟踪机制——师徒带教、轮岗锻炼、定期评估
案例：某制造企业技术团队关键岗位继任计划——从"无人可接"到"两人备位"
工具：关键岗位人才盘点九宫格
2. 3C敏捷建模：快速搭建岗位胜任力模型
- 角色定位（Character）：明确岗位在组织中的核心角色
- 关键挑战（Challenge）：梳理岗位面临的关键挑战
- 胜任力（Competency）：基于挑战匹配对应胜任力
- 三大主张：以终为始、精要主义、敏捷迭代
案例：某工程团队长岗位3C敏捷建模实操——从"管设备"到"保OEE"
演练：各组选取本条线1个关键岗位，用3C法搭建胜任力模型初稿
工具：3C敏捷建模流程卡
3. IDP个人发展计划：让培养从"泛泛而谈"到"精准施策"
- IDP的四要素：发展目标、能力差距、培养行动、时间节点
- 培养方式选择：师徒带教、项目历练、轮岗锻炼、课程学习
- 跟踪评估：月度检查、季度复盘、半年校准
案例：某质保团队高潜检验员的IDP——从"只会检测"到"能做8D分析"
实操：每人选取1位下属，完成1份IDP个人发展计划
工具：IDP个人发展计划模板
五、如何让目标与人才形成管理闭环，持续驱动团队精进？
思考：目标管理和人才发展是两件事，还是一件事？
1. 目标与人才的联动：用目标牵引人才，用人才支撑目标
- 目标管理解决"去哪里"——方向对了，人才才有发力点
- 人才发展解决"谁去干"——人对了，目标才能落得了地
- 二者联动的闭环逻辑：定目标→识人才→分任务→追过程→评结果→调人才
案例：某制造企业营运团队"目标-人才"双轮驱动——先明确"交付标杆"目标，再用胜任力三维度匹配人员，团队绩效提升20%
模型：目标-人才双轮驱动闭环模型
2. 用PDCA让目标与人才持续精进
- Plan：制定目标管理方案和人才培养计划
- Do：执行过程中追踪目标进展、辅导人才成长
- Check：定期检查目标达成率和人才胜任力提升度
- Act：复盘优化，目标迭代调整、人才动态盘点
案例：某质保团队用PDCA驱动目标与人才双精进——不良率下降的同时，高潜人才成长周期缩短30%
工具：PDCA目标-人才双精进管理表
3. 从"学到"到"做到"的迁移策略
- 第1周：完成1套真实目标管理方案，提交上级对齐
- 第2周：用黄金圈三维度完成团队核心成员能力评估
- 第4周：完成1份关键岗位胜任力模型初稿和IDP，进行首次复盘
- 课后配套工具包：黄金圈目标画布 + KRs提炼模板 + 胜任力三维度解码表 + 3C敏捷建模流程卡 + IDP模板 + PDCA双精进管理表
- 辅导支持：课后免费辅导，解决落地执行中的疑问
4. 常见"回退"现象及应对
- 回退1：目标写着写着变成了工作清单——定期用黄金圈追问WHY
- 回退2：胜任力评估又回到了"凭感觉"——用三维度框架逐一打分
- 回退3：IDP变成了"存档文件"——设置月度检查提醒，与上级同步进展
- 回退4：PDCA变成了走过场——每次Check必须有数据，每次Act必须有行动
演练：每组制定1份"目标-人才双精进"4周行动计划
作业：培训后1周内，完成1套真实目标管理方案（含1个O和2-4个KRs）和1份核心下属IDP，提交上级对齐。4周后进行首次完整复盘。
授课老师
杨小钟 上海市团市委干部学院导师
常驻地：上海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
