从目标设定到辅导改进，驱动团队绩效持续增长
主讲：杨小钟老师
【课程背景】
"考核也做了，打分也打了，可团队的业绩就是上不去"——这是很多管理者最困惑的问题。绩效管理可以说是组织发展中最复杂、最困难、最重要的一项工作。很多企业花了大把时间做绩效考核，结果却是"为考核而考核"：指标定了一堆，大家疲于应付，考核完了该怎样还怎样，绩效没有任何实质性改善。
为什么？因为大多数管理者把"绩效考核"当成了"绩效管理"的全部。真正的绩效管理是一个闭环：目标设定→过程辅导→考核评估→改进提升，而其中的"改进提升"恰恰是最容易被忽视、也最需要专业方法的一环。
绩效改进不是"找毛病扣分"，而是通过系统诊断找到绩效差距的根本原因，制定针对性的改善计划，并用科学的方法跟进辅导。它关注的是如何提升员工的工作能力和工作意愿，从而让绩效从"合格"走向"优秀"。
本课程融合杨小钟老师多年绩效管理实战经验与国内外绩效改进方法论，从明确目标、绩效诊断、绩效改进到考核激励，系统讲授一套可落地、可复制的绩效改善提升方法论，帮助管理者真正掌握驱动团队绩效增长的核心能力。
【课程收益】
工具层（学完直接能用的方法工具）：
掌握绩效改进五步法：目标分析→现状分析→方案分析→计划分析→资源分析
掌握绩效准备度诊断工具——判断员工处于哪个阶段，采取哪种领导方式
学会正面反馈WD工具与改进反馈SOLO模型，让面谈有效不尴尬
获得《绩效诊断表》《面谈准备清单》《绩效改进计划表》等配套工具
行为层（学完能改变的工作行为）：
建立"绩效管理≠绩效考核"的正确认知，从打分者转变为辅导者
能精准诊断员工绩效问题的根因——是能力不够还是意愿不足？
能根据不同员工类型灵活调整领导方式（指挥/辅导/支持/授权）
掌握教练式面谈技巧，让绩效面谈从"尬聊"变成有价值的对话
结果层（学完能获得的实际产出）：
现场完成1份个人绩效改进计划，可直接应用于实际管理场景
掌握一套可复用的绩效诊断与改进方法论，持续提升团队绩效
输出1份绩效面谈准备清单，提升面谈效率和效果
【课程对象】
需要带领团队达成业绩目标的各层级管理者、人力资源管理者、绩效管理负责人。
【课程时间】1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、为什么绩效管理总是"有形无实"——如何用敏捷思维重新理解绩效？
1. 绩效管理的本质追问
绩效考核 vs 绩效管理——一字之差，天壤之别
绩效管理是"紧箍咒"还是"加速器"？——组织如何看待绩效决定了员工的反应
敏捷绩效管理模型全景：目标设定→绩效考核→反馈面谈→提升改进
案例：IBM的绩效管理变革——从传统考核到敏捷绩效
2. 敏捷管理者 vs 传统管理者的区别
优秀的管理者：结果导向、精益求精、计划组织、解决问题、评估改进
优秀的领导者：指明方向、推动未来、激发创造、鼓舞人心、以身作则
绩效管理者需要兼具"管理"和"领导"的双重能力
3. 绩效管理的四大误区
误区一：绩效管理就是打分发奖金——忽略了过程的辅导和改进
误区二：目标定得越高越好——脱离实际的目标只会让人躺平
误区三：考核指标越多越公平——指标太多反而失去了焦点
误区四：绩效面谈就是"算总账"——应该面向未来而非清算过去
互动：你的团队绩效管理踩了哪些坑？
二、目标不清晰，绩效从何说起——如何设定科学的绩效目标？
1. 绩效目标的三层结构
业务目标（Business Goal）——团队为什么存在
绩效目标（Performance Goal）——要做到什么程度
工作目标（Work Goal）——具体要做什么事
区分可控目标和可影响目标——别为不可控的事背锅
案例：谁的绩效更好？——两个销售员的对比分析
2. KPI vs OKR——绩效管理工具的敏捷选择
KPI：关键绩效指标——适合稳定、可量化的业务
OKR：目标与关键结果——适合创新、探索性的工作
如何根据业务特点选择适合的工具
互动讨论：我们该用KPI还是OKR？
3. 制定目标的标准格式与SMART原则
目标制定四要素：行动者、行动、结果、时间
用SMART原则验证目标质量
演练：结合实际工作分解目标并制定改进计划
三、员工绩效上不去，问题到底出在哪——如何做精准的绩效诊断？
1. 绩效的两大核心要素：能力与意愿
能力不足：知识不够？技能不熟？还是没有经验？——"不会做"
意愿不足：不想做？不敢做？没有动力？——"不愿做"
诊断错误，再努力也是白费——能力问题用辅导，意愿问题用激励
案例：四种类型的员工——你的团队里分别有谁？
2. 绩效准备度判定——员工的四个成长阶段
第一阶段：热情的新人——高意愿、低能力，需要指挥和指导
第二阶段：失望的学习者——低意愿、低能力，需要辅导和鼓励
第三阶段：能干的执行者——低意愿、高能力，需要支持和倾听
第四阶段：独立贡献者——高意愿、高能力，需要授权和信任
3. 深入诊断——找到绩效差距的根本原因
知识和经验对工作能力的影响
积极性和信心对工作意愿的影响
外部因素：流程、制度、资源、协作——别把所有问题都归结于人
工具：绩效诊断表——快速判断员工绩效准备度
四、发现问题后怎么改——如何设计有效的绩效改进计划并跟进？
1. 绩效改进五步法
第一步：目标分析——绩效差距到底有多大？目标合理吗？
第二步：现状分析——目前的实际表现和问题出在哪里？
第三步：方案分析——有哪些改进方案？哪个方案最优？
第四步：计划分析——具体做什么、谁来做、什么时候做？
第五步：资源分析——需要什么资源支持？谁来提供？
演练：针对一个真实案例，设计完整的绩效改进计划
2. 领导方式的选择——因材施教的四种领导风格
指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿
指挥型：高指导、低支持——适合"热情的新人"
辅导型：高指导、高支持——适合"失望的学习者"
支持型：低指导、高支持——适合"能干的执行者"
授权型：低指导、低支持——适合"独立贡献者"
互动：四类员工情境模拟——用正确的领导方式改善绩效
3. 绩效面谈与辅导——让改进计划真正落地
面谈时机的选择——什么时候谈效果最好
面谈的原则与策略——对事不对人、面向未来、关注改善
辅导的有效行为和无效行为
练习：三人一组（辅导者、下属、观察员）模拟绩效改进面谈
工具：面谈准备清单、绩效改进计划表
五、如何让绩效面谈不再"尬聊"——有效反馈与激励的艺术？
1. 绩效反馈的基本原则与种类
反馈的价值——为什么没有反馈就没有改善
反馈的三种类型：正面反馈、改进反馈、批评反馈
有效反馈的5大原则：及时、具体、对事不对人、可行动、双向
视频案例：《冲上云霄》——反馈的价值
2. 正面反馈——塑造行为的WD工具
W——及时具体：在哪里看到了什么行为
D——只说优点：强化正向行为的价值
功能与价值：塑造员工的正确行为和组织价值观
现场演练：You are awesome！——为伙伴做一个标准的WD正面反馈
3. 改进反馈——让员工听进去的SOLO模型
S（Situation）背景——描述具体场景
O（Observation）行为——描述客观行为
L（Lesson）反思——引导对方思考影响
O（Outcome）改变——共同商定改进方案
角色扮演：给新来的销售工程师做一次改进反馈
4. 员工挑战性回应的应对策略
否认型："我没做错"——用数据事实说话
找理由型："因为……"——回到目标和责任本身
沉默型：不说话——给时间和空间，引导表达
讨价还价型："那能不能……"——清晰底线，保持原则
5. 不同类型员工的激励方法
老油条及躺平型员工的激励——从"为什么做"入手
基于心理回报的激励——认可、尊重、成就感
基于发展机会的激励——成长空间、学习机会、职业路径
工具：有效反馈自评测试表
工具：绩效改进计划表
授课老师
杨小钟 上海市团市委干部学院导师
常驻地：上海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
