课程时间：1天
课程对象:公司各层级财务人员、其他相关人员
培训背景：
成本是一种“必要之恶”，管理的任务是不断地将“必要”变成“不必要”！在激烈竞争的经济环境下，成本控制成为每个企业关注的焦点问题。企业应科学分析企业的各项成本构成及影响利润的关键要素，找到成本控制的核心思路和关键环节，使企业更好地应对竞争压力下的成本控制问题。
成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本费用，它需要与宏观经济环境、企业的整体战略目标、经营方向、经营模式等有效结合，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，全面了解企业的成本构架、盈利情况，从而把握正确的决策方向，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制。
培训收益：
▪ 构建煤化工企业全面的企业成本管理思维，寻求改善企业成本的有效方法；
▪ 掌握煤化工企业成本核算的主要方法及各自的优缺点，根据情况的变化改良现有的核算体系；
▪ 跳出传统的成本控制框架，从公司整体经营的视角，更宏观地分析并控制成本；
课程大纲：
第一天：成本核算实务
一、引言：煤化工企业成本管理总体框架
二、煤化工企业成本核算实务及应用
1．煤化工企业成本核算的最终展现结果、理想姿势和接口
（1）成本核算的概念、逻辑、特点及成本构成
（2）成本核算“姿势”：同样是变大，是“分步法的滚雪球越滚越大？”还是“分批法的搭积木越搭越大？”
（3）成本核算与证据链的搜集
（4）全景结果：用青蛙过河巧解存货成本的结转（影响毛利的成本匹配）
（5）全景结果：惦记2账表
（6）用水龙头与色度卡破解存货成本
2．成本核算常见方法及应用
品种法的特点、适用范围及核算流程。
分步法的特点、适用范围及核算流程。
分批法的特点、适用范围及核算流程。
3．煤化工企业成本核算常见问题及应对
（1）成本数据计量的不确定性
① 部分直接费用无法准确计入成本 （对策：准确核算产品的直接成本）
② 间接费用分摊难以精准把握（对策：产品按学科分类核算间接成本，细化间接成本核算，避免一刀切）
③ 税收优惠政策执行不到位（对策： 加强技术合同登记管理与税收筹划）
（2）成本核算数据的可得性
4．多行业适用的常见成本设计、依据及运用
（1）典型成本方法的PK——目标成本法与标准成本法
（2）典型成本方法的PK——作业成本法与传统成本法
（3）标准还是非标？
5．组织前提：减少成本核算沟通成本
（1）成本核算机构体系安排
（2）合理划分成本核算的责任中心（工序）和产品
（3）成本核算系统的“内外有别”：核算的颗粒度
6．煤化工企业成本核算接口设计及搭建：打通接口建立触手
（1）何谓成本接口？（采购端/技术端/生产端/设备端……）
（2）核算口径的统一：成本方法
① 虾有虾路，蟹有蟹道（先天成本体质的核算制度比拼）
② 标准成本法还是目标成本法
③ 分批法还是用分步法？
（3）核算口径的统一：成本口径
① 直接成本还是间接成本？
② 生产成本还是制造费用？（制造费用是成本核算的“中转站”）
（4）核算口径的统一：成本以何分摊（工时如何确定和产量如何确定）
（5）核算口径的统一：成本怎么分摊
① 多产品与多工序
② 工序还是部门？
③ 项目还是产品？
（6）核算口径的统一：成本还原
① “盗梦空间”
② 别以为“换了马甲”就不认识你了
三、煤化工企业成本核算实操讲解
1．材料成本的核算
找到小的切口可以打通全景地图。本部分以企业采购某具体原材料A作为微观小切口，在成本核算上，扎扎实实地描述原材料A的成本核算全套历程。小切口展开大地图的旅程如下：
（1）业务链
① 采购计划、采购合同
② 材料入库与暂估底稿
③ 取得发票与调整暂估依据
④ 生产领用与完工入库
⑤ 质量异议及退货
（2）财务链
① 材料暂估入直接成本
② 冲减暂估及调整成本
③ 生产领用核算及产品入库核算
④ 发货结转核算
⑤ 在《产品成本二维多栏明细表》上留下的定格快照
（3）注意事项与互动讨论
2．动力能源费的核算
本部分以企业电费为例。承袭“以小切口展开大地图”的风格叙述。所谓“以小切口展开大地图”的意思，就是从收到的电费发票中不含税金额开始说起，直至按产量或工时等占比分摊给企业的甲产品全过程、以及证据链在产品成本核算中的坐标位置、路径轨迹全部说清楚。小切口展开大地图的旅程如下：
（1）业务链
① 业务抄表记录和电费明细单
② 取得电费账单
③ 业务部门提供用电成本的分摊依据（产量or工时等）
④ 取得电费增值税专用发票（税率13%、可抵扣）
（2）财务链
① 财务根据业务数据归集电费至工序＋部门，形成底稿并做核算账
② 财务根据业务数据分配电费至产品，形成底稿并做核算账
③ 电费的成本核算所涉及的4笔记账时点直观坐标
④ 在《产品成本二维多栏明细表》上留下的定格快照
（3）注意事项与互动讨论
3．人工成本的核算
本部分以企业人工成本核算为例，分别展现工资、奖金的核算和五险一金的核算。
（1）业务链
① 确定人工成本的分摊依据
② 人力资源部门提供的《薪酬分配明细表》作为做账依据
（2）财务链
① 计提人工成本（工资、奖金和5险1金），部分计入制造费用科目
② 财务链分摊：以业务链提供的资料基础，按照产量或工时等占比将前述制造费用分摊至产品
③ 确定实发并与计提比较，冲减应付职工薪酬，做增减成本的调整
④ 人工成本核算所涉及的取数时点
⑤ 在《产品成本二维多栏明细表》上留下的定格快照
（3）注意事项与互动讨论
4．固定资产（折旧费）、无形资产摊销费的成本核算
本部分依旧承袭“以小切口展开大地图”的风格叙述。以企业从购买一件固定资产开始说起，直至按产量或工时等占比分摊给甲产品的全过程、以及证据链在产品成本核算中的坐标位置、路径轨迹全部说清楚。
（1）业务链
① 取得固定资产/无形资产采购计划或采购请示（包括可行评估等）
② 取得采购合同和采购发票/研发投入依据
③ 验收交接并维护固定资产卡片/无形资产卡片
④ 取得相关部门的折旧费分摊/无形资产摊销依据
（2）财务链
① 固定资产采购入账//无形资产形成入账
② 根据做账底稿在两个固定资产折旧类别维度先计提折旧费/无形资产摊销费
③ 根据分摊依据做分摊至产品底稿后录入分摊折旧费凭证/无形资产摊销凭证
④ 折旧费核算//无形资产摊销核算 所涉及的取数时点
⑤ 在《产品成本二维多栏明细表》上留下的定格快照
（3）注意事项与互动讨论
5．人劳务协力成本（外包费）核算【此章节简述】
本部分依旧承袭“以小切口展开大地图”的风格叙述。以企业从签订一份按量计价劳务承包合同说起，直至按产量或工时等占比分摊给甲产品的全过程、以及证据链在产品成本核算中的坐标位置、路径轨迹全部说清楚。
（1）业务链
① 劳务协力成本（外包费用）请示或审批依据
② 取得结算证明
③ 取得业务部门提供的分摊依据
④ 取得对应劳务发票
（2）财务链
① 根据业务部门的分摊依据计提（暂估）入账或按时入账
② 形成分摊至产品的底稿并做核算账
③ 劳务协力成本（外包费用）的核算所涉及的取数时点
④ 在《产品成本二维多栏明细表》上留下的定格快照
（3）注意事项与互动讨论
6．产品层：多个产品的成本核算
（1）分解动作、分录及分析：多产品费用发生时的入账
（2）先归集
（3）后分摊
（4）多产品的发货结转
（5）产品成本还原
补充章节：成本建模及应用
1、杜邦模型在成本分析中应用
（1）杜邦模型简要介绍
（2）用杜邦模型细拆分析经营成本的优缺点
（3）应用该模型助力降本控费的实践案例（如有）和要点
2、生产成本的五三模型（五种可见成本及三种不可见成本）
（1）模型简要介绍
（2）围绕汽车制造领域模型中数据的来源，之前老师说过吉利汽车的模型 ，如有素材可以作为案例讲解
（3）建立该模型的应用
3、本量利模型（CVP模型）
（1）模型简要介绍
（2）模型示例
（3）应用CVP开展业务诊断、评估和制定经营计划的实践案例
4、推进作业成本的目标
(1)公司的层面
掌握煤炭化工产品各成本构成的分配路径流向、明细产品消耗的各资源成本、生产、组织变化对成本的影响，为各类煤炭化工产品的制定提供依据。
(2)作业的层面
根据“作业先归集，后分摊至产品”的路径，结合作业标准，取得“闲置资源成本”一线信息，为找到差异产生的最终归口责任承接者提供因素分析的数据源依据（该因素分析支持煤化工产品层面的消耗因素、价格因素、规模因素、费用因素、结构因素的差异分析）。掌握作业层面各类设备的成本、各类作业的成本、作业方式变化对成本的影响，为承接市场业务价格谈判提供依据。
(3)推进作业成本现阶段开展的工作
以公司现有信息化系统（某些需求需要补充开发）为可靠数据源提供平台，建立单机（单作业）基础数据收集体系，为推进作业成本奠定基础。
① 以作业消耗资源为出发点，通过信息化系统完成“作业先归集”，收集各作业的各项成本数据。
② 以产品耗用作业为出发点，根据“产量”并研究“热值”作为分摊依据，将“作业先归集”的成本，分摊至产品。
③ 作业成本体系设计及信息化系统支持如下产品成本分析需求的实现
④ 作业成本体系设计及信息化系统支持如下成本明细表生成的实现
作业中心1（标准&实际作业→产品动因/分配率） 作业中心2（标准&实际作业→产品动因/分配率） 作业中心……（标准&实际作业→产品动因/分配率） ∑
分作业中心 分作业中心2
电费 人工 折旧 …… 电费 人工 折旧 …… 电费 人工 折旧 …… 电费 人工 折旧 ……
煤化工产品1 200 400 160 200 400 160
煤化工产品2 100 200 80 100 200 80
煤化工产品3 300 600 240 300 600 240
……
作业闲置资源成本 400 800 320 400 800 320
∑ 1000 2000 800 1000 2000 800
注：上表列举数字已去敏化处理，为示例举例用。以上作业成本法模型设计格式，已被XX公司项目结题会议PPT引用，并纳入该公司改造规划。
煤化工企业成本管理及改善专题
一、数字化时代成本管理建设：总体思路、目标、建设方法和工具
二、成本管理落地体系建立和机制
1.成本管理战略落地的接口建立
（1）战略执行落地与考核评价激励机制：战略目标（老板意图）为中心
（2）分析接口：要做到“知缺能补”的管控需要闭环管理
（3）成本预算从哪里来？成本预算到哪里去？
（4）PDCA闭环的本质是打通接口（定计划接口、定预算接口、定控制承接执行接口）
2．成本的倒逼机制
（1）供应链成本管理的整体思维框架
（2）生产链环节倒逼成本的运行生态（滚雪球思维和搭积木思维）
（3）成本的消化环节
（4）成本管理手段出现在哪里？
三、成本管理改善措施及关键控制点
1．销售端接口（销售环节成本控制）的成本挖潜（前置接口）【此章节简述】
（1）衣服贵了反而好卖？——成本承受力的博弈：价格贵的产品如何卖掉？
（2）用户需求识别是销售人员的成本管理（解决用户当务之急的问题）
（3）舍得成本和以情感人的销售
（4）雪中送炭的客户服务（帮助用户降本就是帮助自己增效）
（5）如何与用户的Keyman、Keywoman建立有效联系
（6）成本不要对着用户降
（7）与用户形成高转换成本
2．生产端接口（生产成本）的成本挖潜【展开详述】
（1）滚搭优化：生产成本的实质是库存的折腾、存货成本也可占用资源
（2）BOM物料成本管控：设计BOM→技术BOM→制造BOM的无缝链接
（3）生产链瓶颈管理（从蛋糕店说起到某制造企业JIT工单备料案例）
（4）滚搭优化：根据订单预判战略备货
（5）减少存货折腾环节降成本
（6）模拟市场核算
（7）牺牲局部保住全局
（8）供应链协同讲成本
（9）奖惩制度解决供应链瓶颈问题
3．研发及采购端（采购）接口的成本挖潜【此章节简述】
（1）快到我的碗里来（苹果案例、宝钢股份案例）
（2）材料成本是带颜色的水
（3）采购基调可提高效率
（4）采购成本不可控性与采购分级
（5）采购成本的不确定性和未雨绸缪
4．关键控制点（营运成本）：组织激励与的降本增效关键控制点
（1）组织精简与扑克牌方案
（2）建立与业务触发所挂钩的组织体系（无业务即无成本）
（3）精简人员的妥协与成立过渡中心
（4）甩掉成本包袱案例（NIKE、黑石案例）
（5）成本内耗、沉没成本与折腾成本
（6）阿米巴经营与留住人才
（7）合理化建议奖调动人的积极性，形成长效机制（少年派的辩证思维）
5．关键控制点（费用控制）：费控接口的成本挖潜
（1）费用精细化管理减少不确定性
（2）一切费用皆可降的成本思维
（3）费控也是降本增效的重要内容
（4）费控的甩包模式：一体化费用全员报支系统
（5）费控的甩包模式：公务卡费控平台
6．关键控制点：合理规划“触及利益比触及灵魂难”的考评
（1）成本预算要和个人收入挂钩；和综合考评挂钩
（2）建立考评指标体系
（3）严格考评，安排奖罚制度
合理化建议奖 让“成本全民皆兵”
授课老师
范晓东 曾任500强国企财务高管
常驻地：上海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
