课程背景：
天时：在当今变化的时代中，运用之前的经验无法解决当下变化所产生的问题；应对变化最适合用项目管理的方式，用长线打短线，用确定的项目系统框架来应对市场的不确定性。
地利：作为行业头部企业，为了引领行业持续创新，在新的发展目标之下，将总战略分解为分业务目标，并通过一个一个的项目达成。而项目管理是企业快速发展的发动机。
人和：用分工的思维无法解决协作的问题。一切皆可项目，身边发生的变化皆由项目而发起，而每个人都可以是项目经理，主动而系统的驱动工作达成目标。 项目管理通过系统化的思维、可操作的方法有效的协调与管理资源，以投入产出比转化的角度，使个人的能力与企业的资源利用更为有效，以项目目标为导向，形成正向势能推动创造价值！
项目经理角色：项目是每一位职业人士所必备的“通识型”管理方法，纵向是技术专业度，而横向就是项目管理，可以扩展技术应用面，打通价值链上下游，运用项目管理释放团队潜能。
项目团队角色：在项目发起之后，项目的核心人物就是“项目经理”，项目经过分解形成“项目组合-项目集合-项目-子项目-任务”等层级，而每一个层级的负责人，都需要以“项目经理”的身份来看待，有了身份才有与“项目经理”相匹配的一切行为。
项目管理-工具箱：而项目经理对项目管理的系统认识程度（专业度），直接影响项目团队的整体运作效率与最终项目的结果。如何把握项目管理的”6大过程”+“10大知识领域”+“18个能力模块”，提高项目经理及团队对项目管理的认识与思维，形成项目管理知识系统的框架结构，达成公司内部管理的“共同语言“与”议事框架”，有利于新晋/兼职项目经理的角色转型，及公司围绕整体目标分解的各层级、各模块项目工作的整体推进。
“6条核心思维”是基础并贯穿项目的始终，是项目经理角色与身份的自我认知。
★立项-目标导向思维：
明确项目在公司战略中的定位，以终为始的策划管理项目全过程；在项目管理铁三角（范围、成本、时间）的约束条件下，以项目能解决客户的痛点为基础，设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。
★规划-客户导向思维：
以客户的真需求为源点，识别并全面收集客户需求，筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS；绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。
★执行-流程协同思维：
主动将项目的成事流程理清楚，就如行车先定路线一样，明确输入-过程-输出的关系；同时不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果；强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明；强调项目管理的系统性、全面性和综合性；范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一；项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾。
项目经理的80%在做沟通与协调的工作，明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施（评审、验证等）。
★反馈-精益/敏捷思维：
精益思维注重对业务流程的持续改进，通过不断地分析和优化，达到提质降本增效的目的。敏捷思维强调灵活性、快速响应变化和团队协作，适用于需求不确定、变化频繁的项目环境。在实际项目管理中，将精益和敏捷思维相结合，可以发挥更大的优势，实现项目的最优管理。
★验收-系统复制思维：
项目的成功是客户、高层、内部团队共同的期望；以项目成功为导向的向上沟通、资源调动的努力都是值得一试的。通过项目实践形成项目管理的最佳实践，探讨出统一的思维框架、议事框架、工作模式。与相关方对于项目目标和计划达成共识，完成项目管理的迭代式计划。
★运营-运营实效思维：
项目的终点在运营，运营才是检验项目效果的炼金石。站在终点看起点，实际就是站在运营看项目，找到运营的最小循环单元，通过创新切入变化形成差异；运营是项目的源点。对运营的评估和分析会产生新的业务机会，诞生新项目。
课程特色：
● 具有丰富的项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性；
● 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出的阐述原理与案例，课程更为专业；
● 对课程的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；
● 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+辅导演练”，互动丰富，代入感强。
● “立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。
课程收益：
● 通过真实案例讲解，快速掌握项目管理的核心原则、框架结构、系统思维；
● 通过现场实战应用，结合实际业务场景掌握核心工具方法的灵活应用技巧；
● 通过实际案例复盘，明确各角色都是项目管理中重要环节，建立握手关系；
● 通过课后项目作业，促动学员应用项目管理技术，获得体验自驱提升能力。
课程时间：线下 2天培训 课堂内容结合实际项目进行
（根据客户实际现状与目标可剪裁课程）
课程对象：项目团队成员、市场经理、客户服务、（准）项目经理、项目团队成员（设计、测试、品控、技术、采购、制造、运营等）；职能经理等
课程方式：“立体化培训模式”——痛点分析、原理阐述、案例讲解、课后巩固、辅导解疑等。
老师会根据前期沟通了解，和现场人员需求状态及时应变教学的方式。
模块1：系统培训:2天
《实战项目管理-流程与方法训练》
课程大纲
开场：目标和规则建立
1.讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】
2.对此次课程的目标和规则进行澄清，达成共识【目标共建】
3.项目案例快速导入，照镜子-自我反思-定位 【进入状态】
准备0-导入：项目管理系统框架
达成目标：明确项目经理的身份和能力，了解项目管理的系统框架，问题与项目的对应关系
1.项目痛点：做事缺少结构不系统，缺少项目思维
2.核心思维：点-目标，线-流程，面-协作，体-系统
3.工具方法：行业项目流程，典型案例分析，项目分级方法
4.项目案例：
案例：XX企业项目立项选择案例
案例：XX企业资源冲突管理案例
案例：XX通讯行业ICT交付项目管理流程案例
案例：XX电力行业施工阶段项目流程案例
案例：XX电子行业项目SOP案例
案例：XX机械行业的开发项目案例
（以上案例根据客户行业进行选择展示，6选2）
5.课堂演练： 业务痛点分析-《项目管理痛点地图》
6.阶段成果：项目经理的身份认知，项目团队的定位，自身痛点与项目系统的关联
QA:多项目管理的优先级分析；项目间资源冲突的调节方法
QA：订单类/定制类/预研类项目的特点和管理方式
阶段1-立项：项目立项可行性分析与评审
达成目标：资源有限时，明确项目的可行性和优先级；聚焦优势资源
1.项目痛点：立项前期论证不充分，中后期变更甚至项目关闭（前期浪费）
2.核心思维：一个项目的“天时-地利-人和”，通过系统排查 找到市场切入点
3.工具方法：《项目立项书》，《项目评审表》，《相关方管理计划》
【市场分析】
▪ 商业论证（项目立项十六条检查单）
▪ 项目立项书（包括投入与产出比的分析）
▪ 项目评审表（一页纸项目评审表-示例）
【内部筹备】
▪ 选项目经理（项目经理的能力模型）
▪ 团队分工表（项目组织架构表）
▪ 铁三角目标（目标拆解模版）
▪ 里程碑清单（里程碑拆解模版）
▪ 沟通议事面（项目沟通议事面清单）
【外部调动】
▪ 相关方分析矩阵（案例分析）
▪ 相关方沟通计划（行业示例）
4.项目案例：结合企业实际项目进行分析和评审
与XX客户相关方分析与沟通计划案例（典型客户问题的分析）
案例：交付项目资料收集管理的相关方调动
案例：汽车行业针对海外客户的相关方管理策略和预防点
案例：针对客户不断增加需求进行过程的预防管理
5.课堂演练：《项目立项书》/《立项评审表》
项目相关方沟通的典型场景与应对技巧（包括外包供应商管理策略）
6.阶段成果：如何立项及如何进行项目评审，具备识别炮灰的能力
QA：重要相关方的沟通与管理（以 客户方/供应商 为例，过程沟通的策略和要点）
针对客户关系管理形成过程的预防经验点（机械/工程类客户管理案例）
阶段2-计划：聚焦真实需求，对标设定目标，拆解详细计划
达成目标：具备挖掘需求、辨别真假的能力；具备计划4级拆解的能力
1.项目痛点：客户/领导需求不清，后期需求变更；计划赶不上变化
2.核心思维：第一用户思维；竞品标杆思维；分解-组合思维
3.工具方法：《场景化分析表》，《竞品分析表》，《项目计划表》
【需求分析】
▪ 核心客户分析（识别20%最重要的客户）
▪ KANO模型（分析需求的类别与价值）
▪ 场景化分析表（洞察需求、分析需求优先级的方法；时间X频次X感受性=需求优先级）
【竞品分析】
▪ 竞品筛选表（明确核心竞争对手的方法）
▪ 竞品体验分析（知己知彼，弯道超车的机会）
▪ 瓶颈分析法（资源有限，聚焦重点的矩阵法）
【计划分解】
▪ WBS分解（横向到边 纵向到底的分解方法）
▪ 1里程碑清单（内部交接点/内部评审点/客户验收点）
▪ 2关键路径（生活/工程类进度压缩的案例分析）
▪ 3项目计划表（计划表的常见问题与解决对策）
▪ 4日计划（培训/咨询类日计划的示例）
▪ 阶段评审表（《计划评审表》与要点补充）
4.项目案例：结合企业实际项目需求/计划案例进行分析和评审
5.课堂演练：《需求场景化分析表》/《项目计划表》/《项目评审checklist》）
6.阶段成果：主动识别客户真实需求案例，竞争对手的聚焦，分阶段的计划拆解
现场解题：
1.如何引导客户提供尽量完整的需求？如何避免需求的变更？（需求变更管理流程，预防变更思路）
2.如何有效的将需求进行技术分解？如何更好的传递客户需求，并获得团队的理解和共识
QA:形成领先极产品优势的需求洞察方法（策略），避免时间发展后产品优势降低
QA:项目评审环节的设计与执行；项目评审checklist；项目评审SOP示例
QA:如何形成能一次性澄清客户需求的checklist（根据客户应用工况进行需求排查）
阶段3-执行阶段：拉通内部协作，精益优化浪费，敏捷快速迭代
达成目标：项目流程设计的能力，精益优化的方法，敏捷迭代的理念
1.项目痛点：项目进度延期，跨部门协作难，流程没有共识
2.核心思维：流程增值导向，精益减少浪费，敏捷快速迭代
3.工具方法：《跨部门流程图》，《RASIC职责分工表》，《SIPOC握手关系》
【流程设计】
▪ 项目流程设计-6步法（解决痛点：流程缺失、不落地）
1.一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整！
2.工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富！
3.牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚！
4.分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区！
5.突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明！
6.精益求精：切入维度，识别浪费，精益化活动！
▪ 职责分工表RASIC（解决痛点：职责分工不清，存在推诿，三不管的真空地带）
Responsible--负责人
Approval--审核、批准人
Support--支持部门/角色
Inform-- 通知方
Consult--咨询方
RASIC职责分工矩阵的应用案例与要点
▪ 握手关系
SIPOC
A.基本原理【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】
B.运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发）
案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点
C.SIPOC转泳道（跨职能）与流程图的联用方法
案例：团队通过流程图分析过程中的改善点
【精益剪裁】
▪ 精益8大浪费（项目中的浪费识别）
▪ 项目剪裁单（1/2工程：如何精简项目中的浪费环节）
【敏捷迭代】
▪ 时间盒（迭代）（项目迭代的周期设定）
▪ 最小发布单元（项目模块化的拆分与交付）
▪ 集中办公（集中办公的应用案例）
4.项目案例：XX汽车行业产品开发流程的快速优化（进度/成本/性能/质量/风险/工时/客户满意）
5.课堂演练：《项目流程地图》/《职责分工矩阵表》/《项目具体握手关系表》
6.阶段成果：端到端的典型项目流程的快速梳理，其中问题的定位、分析、优化
QA：针对项目交付进度的卡点分析（定制化物料采购周期长/模具/客户验证周期长）
阶段4-反馈阶段：风险排查预防，偏差快速分析，问题系统解决
达成目标：风险意识能力，解决问题能力，偏差分析能力
1.项目痛点：风险管控不到位，重复问题发生，过程偏差失控
2.核心思维：提前预防，快速反馈，快速纠正
3.工具方法：《FMEA》，《根因分析》，《偏差分析-燃尽图》
【风险预防】
▪ 风险冰山模型（风险的切入点层次）
▪ SOD评估（识别并聚焦20%的核心风险）
▪ 风险矩阵（不同等级风险的升级规则）
▪ 风险应对策略（具体的风险应对措施）
▪ QA:为了避免项目风险导致变更及延期，项目过程的风险识别活动和作用
▪ QA：针对海外项目运行过程的进度/质量/客户满意的风险分析
【问题解决】
▪ 问题分析5步法
1定义问题：三现原则，运用信息排查表，全面掌握各维度信息，聚焦区段
2.数据分析：运用调查，已有信息的透视，多维度分析问题类别，聚焦重点
3.原因分析：三个方法—鱼骨图、5WHY、反向问题，澄清原因，聚焦要素
4.实施改进：避免大炮轰蚊子，微创手术，现场具体可落地，结果验证效果
5.标准固化：共享工作成果，从“他人”经验中学习，团队能力至组织能力
▪ 数据透视图（数据分层 聚焦要点）
▪ 根因分析（5why分析的案例与注意事项）
▪ 快速对策表（6个维度脑爆解决方案）
【偏差分析】
（计划VS实际）
▪ 进度/成本偏差（燃起/尽图）
▪ 变更管理（变更管理流程，变更原因分析，变更预防案例）
4.项目案例：XX电子产品问题分析案例
XX航空实验室的质量改进案例
5.课堂演练：《风险预防表》/《问题分析表》/《燃尽/燃起图》
6.阶段成果：配套执行环节流程的风险预防点识别，重点问题的现场分析案例
QA:交付后问题的数据分析（聚焦）；交付后问题在前期项目管理中的回溯（管理动作）
QA：针对海外项目运行过程的进度/质量/客户满意的重点风险的问题解决
阶段5-验收阶段：产品+管理双交付，效益分析
达成目标：客户满意，项目盈利，管理提升
1.项目痛点：交付客户不满，好经验未存档，盈利未达标
2.核心思维：系统运营导向，
3.工具方法：《项目交付清单》，《项目复盘表》，《效益分析表》
【产品交付】
▪ 验收清单（项目验收清单与checklist）
▪ 兼容性（系统环境兼容性的排查）
▪ 稳定性（环境压力下稳定性的评估）
【效益交付】
▪ 数据归档（项目过程管理资料清单）
▪ 效益分析（项目经济效益分析模版）
▪ 团队成长（团队能力成长蛛网图）
【管理交付】
▪ 项目复盘表（项目复盘案例与注意事项）
A.回顾目标（回归初心：目标与期望的结果）
B.评估结果（明确差距：现状与目标的差距）
C.分析原因（要因分析：成功与失败的归因）
D.总结经验（得失体会：主观客观与规律性）
▪ 项目管理SOP（点-线-面-体，形成本公司项目管理操作级的运行手册）
4.项目案例：XX电力施工行业的《项目管理SOP》
5.课堂演练：《效益分析表》/《团队成长评估表》/《项目复盘表》
6.阶段成果：收尾相连，从目标到结果，总结项目成功规律
▪ QA:项目成果和成果物的过程输出和管理（纳入过程quality Gate审核和验收）
阶段6-运营阶段：运营数据分析，快速市场反馈，产品更新迭代
达成目标：从运营角度反馈项目调整，更贴近市场应用
1.项目痛点：运营管理缺失，项目迭代随机，数据运用不充分
2.核心思维：运营数据分析
3.工具方法：《市场数据分析表》
【体验线】
▪ 交互分析（用户使用习惯的数据分析）
▪ 工况分析（产品使用环境的探测分析）
【服务线】
▪ 售后数据分析（售后数据的分析）
▪ 运行数据分析（运行状态的分析）
【市场线】
▪ 上市生意复盘（3-6-9月的市场数据分析）
▪ 竞争对手动态（定期市场端的信息收集）
4.项目案例：XX汽车/航空/家电行业的数据分析案例
5.课堂演练：《市场/工况/运行/售后数据分析表》
6.阶段成果：针对自身行业的运行数据，快速分析运营结论，下一步调整策略
QA:项目运行过程中，对于市场竞品的监控和信息反馈；行业技术迭代的周期评估。
【模块1:成果输出】
1.随堂测试题【参训人员测试，检验课堂学习效果；可选项】
2.《行业痛点分析案例》【一人一份，汇集成册；有标准模版与示例；必选项】
3.作业批改反馈：针对学员作业做针对性的批改建议，选出优秀标杆案例。
授课老师
邹亮 10年项目管理实战
常驻地：杭州
邀请老师授课：13439064501 陈助理
