课程背景：
战略是取舍的艺术，疫情VUCA时代，未来政策、经济、社会、科技等环境不确定性增加，对业务管理者而言，立足当下，如何做好知己知彼、抢占先机？战略需要企业经营者学会向上、向前、向外洞察企业存在的不足以及面临的机会和挑战；
继往开来，企业经营者核心构建两种思维能力，系统化和差异化，如何扬长避短，聚焦并深耕主业，凸显核心竞争优势，在所在细分市场占有一席之地，知行合一，根据业务不同发展阶段因地制宜制定针对性的战略？在什么山上唱好什么歌；
课程讲师有二十年国内一线管理咨询集团战略咨询项目带队经验，近五年来，服务清华大学、北京大学、上海交大、复旦大学、浙江大学、上海财大、中国科大等总裁班或EMBA班，兼任三家国内知名企业总裁顾问，主讲战略课程，围绕六大战略核心思维，对企业家学员，知其然还要知其所以然，先胜而后求战，率领企业赢在起点。
课程收益：
▪ 掌握定位方法论-战略的核心
▪ 掌握洞察方法论-不在非战略机会点上浪费精力
▪ 掌握规划方法论-在哪里，去哪里，怎么去
▪ 掌握转型方法论-如何借助两链进行延伸
▪ 掌握解码方法论-绘制一图一卡一表，人人有指标
▪ 掌握执行三要素-组织能力、人效、文化氛围
▪ 掌握共创营要领-战训结合，胜兵先胜而后求战（内训适用）
课程时间：
2天，6小时/天
课程对象：
企业高层管理、战略管理者、业务管理者
课程方式：
专题讲授+案例讲解+游戏互动+小组研讨
课程大纲：
引言：两种战略思维-差异化与系统化
第一讲：战略定位—聚焦配称构建是为了加深企业护城河，规模≠竞争力
分享：撒切尔夫人谈思想
分享：中国企业战略面临的四大挑战
一、战略定义-通过定位和配称为客户创造独特的价值，提升企业的核心竞争力
1. 理解战略、战略三环、战略管理体系的异同
2. 明茨伯格5PS-一个完整的战略五要素
二、战略是取舍的艺术-增长是目的
1. 肌肉式增长
2. 肥肉式增长
3. 癌症式增长
分享：丰田战略
三、战略三环-螺旋式闭环管理
1. 规划
2. 解码
3. 执行
分享：战略、战略管理、战略管理体系的异同
四、战略管理体系-指明成长路径
1. 在哪里
2. 去哪里
3. 怎么去
分享：丰田公司三层面战略定位
分享：春秋“低成本”战略与配称-为客户创造特点的价值，加深护城河
第二讲：战略洞察—五看三定，洞察市场，输出战略机会点，制定战役和战斗策略
一、看行业
1. 价值转移趋势分析
1）客户需求的变化
案例：华为手机业务-余承东
2）法律法规的变化
案例：环保新规-盒马和山姆
3）经济快速增长的区域和行业
案例：肥田和薄田
4）技术创新
案例：从柯达到尼康到智能手机-跨界打劫
5）利润模式的创新
案例：IBM-从产品到解决方案
案例：羊毛出在狗身上，让猪买单-川航
2. 识别和发现利润区-业务拓展
1）把产品卖给更多的客户
2）针对已有的客户，拓展更多的产品和品类
分享：安索夫矩阵-业务战略发展
二、看市场
1. 市场交易地图
1）客户的需求是什么
2）客户的采购逻辑
3）谁来购买
4）谁决定购买
5）购买的主要决策因素是什么
2. 细分市场和目标细分市场如
1）产品细分
2）销售渠道细分
三、看客户
1. 客户需求分析
2. 客户购买行为分析，以手机为例
案例：小米、华为、苹果客户行为差异
四、看竞争-分析竞争对手弱点及战略控制点
1. 利润
2. 市场份额
3. 趋势
4. 未来产品规划
5. 客户关系
6. 价格
7. 组织结构等等
五、看自己-商业模式地图-比较竞争优势
1. 企业商业模型画布
2. 企业经营状况分析
3. 内部运营能力分析
分享：成本结构-摩拜和小黄车
分享：盈利模式-耐克
分享：瑞幸商业模式地图
六、通过SPAN图，输出机会点
分享：华为的业务要求-70%明星
1. 问题
2. 明星
3. 搜狗
4. 金牛
第三讲：战略规划—两个三层面布局与决策，先胜而后求战
分享：企业家使命：战略管理者三大核心任务
分享：行业本质-郎咸平
一、战略的三大层面：3+3
1. 集团战略
2. 业务战略：三层面
分享：麦肯锡三层面-现金流业务、明显业务、种子业务
3. 职能战略
分享：华源战法
二、战略规划工具
1. 资源论
2. 竞争论
3. 业务论
三、五种商战模型-取决地位和实力
1. 防守战
2. 进攻战
3. 侧翼战
4. 游击战
5. 抢先战
四、七种竞争性定位--差异化
1. 产品特性定位
2. 属性和利益定位
3. 价格与价值定位
4. 竞争者定位
5. 使用者定位
6. 应用定位
7. 品类定位：心智之争
案例：飞（海飞丝）扬（清扬）之争
案例：格力与美的定位之争
分享：管理咨询公司战略规划二十一部法（业务论、资源论、竞争论）
第四讲：战略转型—战略价值链和产业链延伸决策，选择大于努力
一、价值链定位-价值链重新布局，获取比较竞争优势
1. 优化价值链-创造新价值
分享：DELL
2. 创新价值链
分享：C2M
3. 高效价值链
分享：华为、汇源IPD、吉利ISC的突破
4. 掌控价值链-成为链主
分享：耐克
5. 转换价值链
分享：台积电、海亮、青山
6. 生态价值链
分享：东方新希望-循环生态
二、战略突围-产业链定位-一体化战略
1. 前向一体化
2. 后向一体化
3. 横向一体化
问：一体化的战略意图是什么？获得所有权、控制权、使用权
4. 建立优势
5. 进入高端
6. 成为链主
7. 锁住核心
8. 尝试进入
9. 规模并购
三、战略突围-密集型业务发展
1. 新产品新市场
2. 新产品老市场
3. 老产品新市场
4. 老产品老市场
分享：防御型战略
四、数字化转型的特征与影响力
1. 数字驱动
2. 科技能力大爆炸
案例：跨界打劫如：微信，美团O2O、滴滴
案例：阿里的数字化业务模型
第五讲：战略解码—绘制战略地图、拟定推进策略、提炼必赢之战与行动计划
一、战略地图：解码第一步，提炼战略、战役、战斗
1. 使命、愿景、价值观：看百年及十年的样子
2. 中长期战略：看3-5年
3. 首年目标制定及解码
1）战略目标制定：利润、费用、毛利、股权及债权规划等
2）必赢之战主题：实现首年目标必须采取的策略
a做大策略
b做强策略
3）必赢之战（MVB）主题提炼原则
a是什么
b为什么
c成功的状态
d阻碍因素
e有利因素
练习：必赢之战的主题（一场仗-核心战斗）
二、组织KPI：解码第二步，从战略地图推导组织KPI和部门KPI承接
1. 从战略地图到组织KPI指标库-结果管理
2. 组织KPI选择
3. 部门KPI承接（WBS分解工具）
4. 目标解码五层面
1）层级细分-高层到中层到基层分解
2）区域细分
3）客户细分
4）渠道细分
5）时间细分
案例：目标的重要性-两匹马的故事、哈佛大学的实验
三、组织及个人OKR：解码第三步，从战略地图推导组织的OKR-T（行动计划）-过程改进
1. OKR规划-改进类项目
1）策划/规划类工作
2）体系建设类工作
3）专项类工作
2. 目标（0）三维度
1）创效维度
2）管理维度
3）人才维度
3. 关键性结果（KR-T）提取要求
1）量化、细分、标准化-SMART原则
2）举证得分制
3）行动计划-T(task和time）
第六讲：战略执行（保障）—强化思想领导与人才管理、克服组织惯性、提升组织能力
分享：企业的持续成功=战略ⅹ组织能力
一、组织分工-排兵布阵-管理者四层站位
1. 董事会-道-大脑-决策层
2. 总监层-法-双拳-突破层
3. 经理层-守-躯干-协调层
4. 主管层-攻-双脚-攻坚层
分享：不同层级错位或缺位的迷思
二、组织能力提升
1. 组织管理四重境界
2. 组织破局三层面
3. 集团管理体系设计五线谱
4. 企业不同时期六道坎
案例：华为的组织变革底层逻辑
案例：海尔倒三角组织底层逻辑
案例：企业四个时期六大能力要求
小游戏：经验不可复制
案例：不同区域的企业家特点
三、思想领导-打造同频共振的组织文化
分享：华为精神与阿里味道
1. 正向文化
2. 容错文化
3. 深究文化
四、打造人才梯队，提升组织人效
1. 选-合适大于优秀
2. 育-从蒙着打到喵着打
3. 用-借事修人
4. 留-机制构建
分享：阿里的人才盘点
分享：华为人效提升模型
后记：做企业是马拉松，不是百米赛跑
授课老师
丁晓剑 20年管理咨询实战经验
常驻地：上海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
