华为大学金牌讲师 | 原华为战略与 Marketing 体系运营专家
课程背景
● 华为标杆:1987年从代理设备起步,2008年销售额突破千亿,2019年达8588亿,连续多年保持20-30%高速增长,登顶行业珠峰。
● 为什么是华为:把握时代与行业趋势(四次战略转型、云管端一体化、构建第二/三曲线);重视企业文化建设和落地;以DSTE动态循环、IPD/ISC流程、奋斗者薪酬激励体系保障战略有效执行。
● 为何学华为(普适逻辑):西子联合王水福——华为的成功是持续变革、苦练内功的必然;别人都在学,你不学注定落后。本课程萃取华为管理实践,帮助管理者完成角色认知与转身。
课程收益
● 建立正确的“管理观”:理解管理的定义、目的、对象与衡量标准,区分效果与效率。
● 厘清管理者职责与使命:掌握“管事+理人”双线职责,理解承上、启下、平行三类角色定位,规避角色错位。
● 完成管理者角色三认知:内化“企业文化的传承者、业务目标的操盘手、高效团队的建筑师”三角色模型。
● 掌握管理者转身四步骤:从角色准备(观念/技能/时间/人际转身)到建立伙伴关系、实现团队成功,并产出个人行动承诺。
课程信息
课程时间:2026年5月28日(1天 · 苏州)
课程对象:干部管理成长营学员(新任/储备管理者、中基层干部)[建议核校]
课程方式:讲师讲授 + 案例研讨 + 互动研讨 + 实战演练(小组PK)+ 视频教学
课程时长:约6小时(含三轮研讨与茶歇)
研讨设置:三轮课堂演练(研讨一/二/三),小组互评 + 班主任计分,合计占课程评分100%
第一讲 管理的定义
一、为什么学华为(时代与行业趋势)
● 华为高速增长脉络:1987起步 → 2008破千亿 → 2019达8588亿
● 四次战略转型:从农村到城市、从产品到方案、从国内到国际、从B2B到B2C
● 管理体系:企业文化落地、DSTE循环、IPD/ISC流程、奋斗者激励体系
二、管理是什么(互动思考)
互动研讨:在您心目中,管理是什么?
形式:现场请1-2位学员用一句话分享
案例:市场部经理郑钱与助理小王的预算之困(职责/责任/授权思考)
三、管理者是如何产生的
● 社会历史视角:协作规模与分工深化催生专职管理者(原始→农业→工业→现代)
● 组织视角:初级群体(自然带头人)→成型组织(固定岗位)→大型组织(完整架构,基/中/高层)
四、管理的定义(管理三问)
● 管理的目的 vs 目标:使命长期不变 / 阶段性量化成果
● 管理的对象:人、财、物、信息、技术、时间等(“人”最关键)
● 管理的好坏:效果 × 效率(有效且有效率 = 高生产力)
● 简明定义:有效运用组织资源,通过别人完成任务,达成组织目标
案例:老妇人与母鸡(违背规律)/ 泰勒与圆锹作业(科学方法)
五、管理者应有的姿态与观念
● 科学的方法:正确掌握事实 → 基于事实思考 → 决定实施(PLAN-DO-SEE)
● 泰勒:管理者五种姿态(使命感 / 责任意识 / 科学方法 / 用数据说话 / 我要干)
● 正确观念:管理靠方法不靠经验;观念决定行为,行为决定结果
● 素质:团队 >> 个人(科比案例)
第二讲 管理者的职责和使命
一、管理者的职责
● 管事(工作计划/命令/控制/协调)+ 理人(培育/激励/沟通/授权)
二、管理的核心要素
● “人”是最可灵活运用、也最易成障碍的资源;其他资源都要靠人应用
三、现代管理两大支柱
● 科学方法(效率,阳面)+ 尊重人性(人文,阴面),缺一不可
● 马斯洛需求五层次:低层次生存之本 / 高层次激励之源
● 科学与人性的统一;管理最高境界:通过成就员工来成就组织
四、管理要解决的三个效率
● 劳动生产率(分工)/ 组织效率(专业化+等级制度)/ 个人效率(满足需求、挖掘潜力)
五、如何管理有效
● 传统管理者(时间属别人、专注事务)vs 有效管理者(时间管理、系统思考、培养下属)
六、管理者的角色与职责
● 组织位置:间接上司/直接上司—管理者—直接/间接下属
● 角色错位:向上错位(指点江山)/ 向下错位(民意代表)/ 本位主义(部门墙)
● 承上·启下·平行三类职责
案例:夹心饼干的困境(产能饱和紧急订单,承上启下平行协调)
一、标杆企业管理者角色认知模型(三角色)
● 企业文化的传承者 / 业务目标的操盘手 / 高效团队的建筑师
二、企业文化的传承者
● 什么是企业文化:价值体系 + 行为规范 + 制度 + 物质表象
● 文化特征与作用:无处不在的“空气”;促进品牌价值
● 案例:OPPO“两个老公”文案反噬(价值观红线)
● 关键行为:学习价值观(志同道合)→ 践行价值观(以身作则)→ 贯彻价值观(激励导向)
● 价值观考核作为干部选拔标准(品德一票否决)
互动研讨:H公司老李晋升的诚信困境——该不该晋升?为什么?
研讨演练:企业文化学习与践行(各组提炼一条价值观 + 案例总结)
三、业务目标的操盘手
● 案例:小米成功要素(风口/积累/定位/互联网营销/团队/生态)
● 角色描述:承接战略 → 制定计划 → 组织实施 → 追求卓越
● 关键行为:承接战略 / 计划实施 / 资源协调 / 追求卓越
四、高效团队的建筑师
● 角色描述:方向明确、责任清晰、机制与氛围、高效运作
● 关键行为:明确责任 / 运作规则 / 氛围营造 / 奖罚分明 / 团队作战
研讨演练:角色认知发表(3分钟)——各层级领导应具备的能力与角色
五、小结:管理者认知三角色
● 文化传承者(学习/践行/贯彻)· 目标操盘手(承接/计划/资源/卓越)· 团队建筑师(责任/规则/奖罚/氛围)
第四讲 管理者转身四步骤
一、管理者角色变化与转身挑战
● 从骨干到管理者:组织位置/工作理念/做事方式/工作技能/自我实现的变化
● 常见困惑:自己忙下属闲、不会安排、下属不尽人意、不会督导、积极性低
互动研讨:从骨干到管理者,成功转身应从哪些方面着手?
二、步骤一:为角色做准备(四重转身)
● 观念转身:从“通过个人能力”到“承担船长职责、通过他人完成”
● 技能转身:工作计划/目标设定/倾听/辅导反馈/激励/获取资源/周边沟通
● 时间转身:为团队设计划并跟进、了解下属、与周边沟通
● 人际转身:公司内 + 外部关系维护
案例:陈经理扎钢筋被老板骂 / 马经理个人业绩强但团队弱
三、步骤二:从小目标开始
● 选定“速赢”小目标(公司关心、有资源、有亮点、易立威)
● 制定相应策略(识别业务特点)
练习与分享:列出你的3-5个小目标(小组讨论2分钟 + 全班分享)
行动练习:目标制定 → 分解 → 实施 → 达成(参考目标任务计划表模板)
四、步骤三:建立伙伴关系
● 找三类人:无私帮助你的人(直接主管/导师)/ 想一起成功的人 / 提供关键资源的人
● 案例:标杆企业“双导师”制度;招聘“一穷二白”
● 案例:小张与小李(企业立场 vs 自身立场;沟通情商)
练习与分享:列举能无私帮助你的人(小组讨论2分钟 + 全班分享)
五、步骤四:实现团队成功
● 战略对齐(上下同欲)/ 系统一致 / 调整团队 / 适配文化
● 调整团队:统一人岗、培养、轮岗、汰换
● 组织氛围建设:福利/薪酬/工作环境/学习发展(十大保留驱动因素)
● 激励原则:惠而不费的四种方法(鼓掌/赞美/鲜花/仪式感);多样化团队活动
互动研讨:组织氛围建设,从哪些方面思考并给出方案?
案例:荒岛求生——如何组建6人核心生存团队(技能互补、性格协作)
课程总结与行动承诺(约15分钟)
核心输出:每位学员填写《行动承诺卡》,承诺回到岗位一周内完成一项具体管理改进
课程要点回顾:
● 管理的定义:通过别人完成任务,有效运用资源达成目标
● 职责使命:管事+理人,承上启下平行,避免角色错位
● 角色三认知:文化传承者·目标操盘手·团队建筑师
● 转身四步骤:角色准备 → 小目标 → 伙伴关系 → 团队成功
行动承诺:
● 角色转变:本周内明确告诉一位下属对其核心能力的要求
● 团队分析:周末前识别团队中谁需“教练”、谁需“授权”
● 沟通改善:明天起每天至少15分钟与一位成员一对一非正式沟通
授课老师
王安辉 华为战略管理专家
常驻地：长沙
邀请老师授课：13439064501 陈助理
