管理变革转型 · 战略管理 · 研发管理专家 | 华为大学金牌讲师
课程背景
在VUCA与产业剧变叠加的时代,企业的胜负越来越取决于战略能力:方向能不能看得准、机会能不能抓得住、组织能不能打得赢。华为从一家跟随者成长为全球ICT领导者,靠的不是某一次运气,而是一套可复制、可迭代、从战略到执行的端到端管理体系——它让华为在数次技术代际更替中都做到了"方向大致正确,组织充满活力"。
反观多数企业,战略管理普遍存在三大痛点:一是"规划与执行两张皮",战略规划写完即束之高阁;二是"解码不到位",高层谈战略、中层谈指标、基层谈任务,层层衰减;三是"干部不懂战略",管理者习惯低头拉车,缺乏从宏观趋势到业务设计的系统思考。本课程以华为DSTE(开发战略到执行)体系为主线,带学员用一套方法论和五张实战工具,把战略真正"想清楚、说清楚、写清楚、干清楚"。
本课程不迷信华为、不神化华为,而是萃取其可迁移的管理逻辑,结合学员企业的真实业务场景现场演练,确保学得会、带得走、用得上——既讲清华为"为什么赢",更帮学员回答"我该怎么干"。
课程收益
建立端到端战略思维:理解华为DSTE从战略洞察、战略规划、战略解码到执行闭环的完整逻辑。
掌握BLM业务领先模型:能用差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计六要素做业务设计。
学会战略解码工具:用战略地图四层因果链、必赢之仗(MUST-WIN Battles)把战略拆成可落地的关键任务。
掌握机会收敛方法:用SPAN矩阵与价值转移分析,从海量机会中筛选出Top级战略机会点。
理解组织·人才·氛围三支柱:知道战略落地为什么"七分靠人、三分靠流程"。
熟悉年度战略节奏:掌握华为4月洞察、7-8月规划、9-12月BP、1-3月闭环的运营节拍。
带走五张可直接复用的工具表:差距双表、五看洞察画布、业务设计画布、战略地图、必赢之仗清单。
形成本企业的行动承诺:课程结束时输出一份可汇报、可追踪的战略改进清单。
授课形式:讲师讲授 + 案例剖析 + 小组研讨 + 实战演练(五场),白天学方法、当晚做练习。
学习对象:企业高管、事业部/产品线负责人、战略与运营、PMO及后备干部。
时间安排:2天(12小时),第一天聚焦战略规划与业务设计,第二天聚焦战略解码与执行闭环。
第一天|战略规划:定方向与业务设计
一、为什么需要战略管理
战略的本质:不是预测未来,而是为不确定性做出今天的选择;战略是"取舍",是对"不做什么"的坚守。
常见战略认知误区:把愿景当战略、把指标当战略、把老板讲话当战略、把对标当战略。
华为的四次战略转型:农村包围城市(国内运营商)→ 出海(全球运营商)→ 消费者业务(终端逆袭)→ 智能化(云与AI),每一次都是从"机会驱动"走向"战略驱动"。
战略管理的价值:让组织在扩张时不忘收敛、在困难时守住方向,实现"持续领先"而非"一时领先"。
战略与运营的关系:运营解决"把事做对",战略解决"做对的事",二者缺一不可、不可相互替代。
案例:某制造企业重规模轻布局,在行业拐点错失新能源窗口期,营收三年下滑40%的教训。
互动研讨:请用一句话说清本企业当前最重要的一条战略主线,并写出最模糊、最不敢取舍的一点。
二、BLM业务领先模型:从差距到业务设计
领导力是根本,价值观是基础:战略由人来定、靠人来落,领导者的见识与格局决定战略天花板。
差距分析双表:业绩差距(与自身目标比)与机会差距(与行业机会比),差距即战略的起点。
市场洞察五看:看趋势(PEST)、看客户(细分与痛点)、看竞争(对手动作)、看自身(优劣势)、看机会(价值转移)。
战略意图:愿景、目标、定位三位一体;既要敢想(够不够大),又要可证(凭什么能赢)。
创新焦点:用不善变应对万变,在业务组合、商业模式、技术应用上找到创新杠杆点。
业务设计六要素:客户选择(服务谁)、价值主张(凭啥选我)、价值获取(怎么赚钱)、活动范围(自己干还是合作)、战略控制点(护城河在哪)、风险管理(雷在哪)——这是BLM的落点。
案例:华为手机如何从"贴牌低端"重新设计价值主张,以影像与自研芯片建立战略控制点,完成高端逆袭。
实战演练:(演练1)差距分析双表——各小组填写本业务的业绩差距表与机会差距表,每表不少于3项。
实战演练:(演练2)五看机会点清单 + SPAN四宫格——从看机会中收敛出Top3战略机会点并标注吸引力与竞争力。
第二天|战略执行:打硬仗与闭环
三、战略解码与必赢之仗
从战略到执行(DSTE):战略规划不是终点,解码才是让战略"活"下来的关键一跃。
战略地图四层因果链:财务层(结果)→ 客户层(差异化)→ 内部流程层(关键动作)→ 学习与成长层(能力底座)。
必赢之仗(MUST-WIN Battles):每年锁定3-5场必须打赢的仗,集中资源、挂牌督办、不达不休。
组织·人才·氛围三支柱:战略落地七分靠人——正式组织怎么搭、关键人才怎么配、氛围文化怎么造。
BEM战略执行模型:用价值树把必赢之仗逐级拆解为部门KPI与关键举措,避免"层层衰减"。
战略沟通:好战略要讲五遍——对上级讲逻辑、对平级讲协同、对下级讲任务、对客户讲价值、对伙伴讲生态,少一遍就少一层共识。
案例:华为消费者业务如何用"必赢之仗"机制,在芯片受限背景下守住高端品牌与核心渠道。
实战演练:(演练3)战略地图 + 必赢之仗——各小组画一张本业务战略地图,并锁定1场必赢之仗。
小组研讨:本企业过去三年战略为何"说了没干、干了没成"?是解码环节还是执行环节出了问题?
四、战略执行与闭环管理
年度战略节奏:4月战略洞察 → 7-8月战略规划 → 9-12月年度业务计划(BP) → 1-3月执行闭环与复盘。
战略落地三大机制:战略务虚会(对齐认知)、BP与预算硬挂钩(对齐资源)、半年度复盘(对齐节奏)。
经营分析会(EMT/ST例会与运营review):用同一套数据语言,让问题浮表面、让责任到个人。
氛围与文化的杠杆:组织氛围对绩效的影响可达±28%,领导者的回应方式(P-A-C)直接塑造团队状态。
战略与预算硬咬合:没有预算承接的战略只是愿望,BP必须落到财务三张表,资源跟着战略走而非跟着惯性走。
互动研讨:请用SPAN思维,列出本企业年度BP中最该"做减法"的3件事与最该"加资源"的3件事。
五、课程总结与行动承诺
两日主线回顾:战略是"想清楚—说清楚—写清楚—干清楚"的闭环,DSTE是其运转的齿轮。
从"老板的战略"到"组织的战略":只有当中层会解码、基层能承接,战略才是真战略。
核心输出:差距双表、五看洞察画布、业务设计画布、战略地图、必赢之仗清单(五张工具表带走)。
行动承诺:每位学员写下本季度最该推进的1项战略动作、1个需取舍的决策、1个需补齐的能力短板。
授课老师
王安辉 华为战略管理专家
常驻地：长沙
邀请老师授课：13439064501 陈助理
