课程背景
很多业务部门管理者每年做计划时,都是这样的状态:上面发一个模板,下面填一堆数字。销售拍脑袋定目标,生产拍胸脯说能行,财务拍桌子说算不对——最后老板拍大腿说“又白干了”。计划做完了,要么锁在柜子里没人看,要么执行三个月就彻底走样。
问题出在哪?不是大家不努力,而是业务部门从来就没搞明白:经营计划到底是谁的事?是老板拍板往下压,还是销售自己估个数?中期计划和年度计划有什么区别?利润计划里的数字怎么算出来的?
本课程不讲空洞的战略翻译,直接带你拆解业务部门经营计划制定的完整逻辑:从理解高层战略意图,到拆解市场方针,再到算出一本“双向碰撞”的财务账。让业务部门从“被动接指标”变成“主动要指标”。
课程收益
✦ 理解经营计划的3类对象、3类周期、2类内容,搞清业务部门在全局中的定位
✦ 掌握中期经营计划与市场政策的衔接逻辑,避免“长期规划短期做”
✦ 学会年度经营计划的制定思路与核心步骤,从“填表”升级为“做经营”
✦ 掌握年度利润计划的算法和制定顺序,算清业务部门到底该赚多少钱
✦ 运用共启愿景、群策群力的方法,实现高层战略与业务部门的“双向碰撞”
课程特色
每个模块配一个真实案例+一个现场演练工具,边学边练,当场产出初步计划框架。
课程对象：
✦ 业务部门管理者(销售、市场、生产、运营等)
✦ 人力资源管理者(负责绩效与组织发展)
✦ 财务部门管理者(负责预算与利润核算)
✦ 战略管理人员、经营管理部经理
课程时长：
1-3天(6小时/天)
课程大纲
一、经营计划宏观解读(种类与相互关系)
1、制定企业计划的3类对象
2、企业计划制定的3类周期
3、企业计划制定的2类内容
4、业务部门经营计划在企业经营计划中的宏观定位
案例:某中型制造企业,年度战略目标为“营收增长20%”,但销售部、生产部、财务部分别提交了三套互斥的经营计划草案,导致高层决策卡壳。分析该企业计划体系的问题出在哪里。
演练:每组领取一个虚拟企业背景(不同行业),现场画出该企业的“经营计划关系图”,标明各类计划的制定对象、周期、内容及业务部门的定位。
二、制定中期经营计划
1、企业经营计划在中期计划制定中的水准定位
2、企业经营计划市场方针与中期经营计划的全局关系
案例:某连锁餐饮品牌提出“三年内从区域走向全国”的中期战略。业务部门制定了一份“每年新开50家店”的扩张计划,但忽略了供应链能力和人才培养的节奏,导致第二年质量崩盘。分析业务计划的水准定位错在哪里。
演练:给定一个“三年翻一番”的中期战略目标,各小组现场制定本业务部门的“市场方针草案”,明确第一年、第二年、第三年的核心战场和资源投放重点,并派代表讲解。
三、制定年度经营计划
1、年度经营计划概要(目的、对象、制定者、内容、基本思路)
2、年度经营计划水准
案例:某消费品公司业务部门在制定年度计划时,将上一年度的实际数据简单乘以1.2作为新目标,未考虑市场生命周期变化和新竞品入局,结果半年后目标完成率不足60%。分析该计划在“水准”上存在什么问题。
演练:提供某事业部上一年度的实际销售数据(分产品、分季度)、本年度公司战略要求(如“优化产品结构,提升高毛利产品占比”),各小组现场完成该事业部年度经营计划的核心框架填充(目标、资源匹配、关键节点),并说明与上一年度的差异。
四、制定年度利润计划
1、年度利益计划的算法
2、年度利益计划制定的顺序与步骤
案例:某电子配件业务部门制定年度利润计划时,只算了收入和材料成本,忽略了变动费用(运费、佣金)和固定费(分摊的总部管理费用),导致计划利润虚高,年底实际亏损。分析该计划的算法缺陷。
演练:提供一套模拟的业务数据(上年实际销售额、变动费率、固定费、公司要求的利润增长率),各小组按“顺序与步骤”现场计算本年度利润计划,并分别制定“基础计划”(必保目标)和“挑战计划”(冲刺目标),最后对比两者的财务差异。
授课老师
郭华 13年央国企人才培养与战略数字化经营实战经验
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
