华为大学金牌讲师 | 原华为战略与 Marketing 体系运营专家
一、课程背景
超级执行力,是企业在不确定时代最稀缺的组织能力。华为用一句话道破本质:执行力 = 方向(战略解码)× 活力(核心价值观)× 机制(流程与激励)。没有执行力,战略只是墙上的口号;但缺少价值观统率的队伍,只是一群乌合之众。
企业在执行上普遍面临六大黑洞:目标实现困难、资源管理失当、团队动力低下、决策拖延、沟通不畅、部门墙高筑带来的协同内耗。执行力,本质上是中高层的领导力、管理者的管理力与团队的协同力的总和。
本课程以华为人力资源资深顾问视角,把“战略解码—个人与团队执行力—企业文化基石”串成闭环,并提炼“战略穿透 × 管理三板斧 × 文化引擎”三位一体模型:先通过战略解码让组织目标层层对齐,再以时间、沟通、流程把管理效率转化为确定结果,最终用文化让执行从“要我做”变为“我要做”。从华为的成功实践中,找到可复制的组织执行力打法。
二、课程收益
理解华为执行力公式,建立“战略—执行”一体化认知
掌握战略解码(BLM + 四步法),把公司战略拆解为部门关键任务与个人行动
运用时间、沟通、流程“三板斧”,把个人与团队管理效率转化为执行结果
运用团队执行力工具提升协同效率,形成“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的集体奋斗氛围
认同“企业文化是基石”,将核心价值观转化为日常执行行为
带走一份可立即落地的《超级执行力行动卡》
三、课程模型
超级执行力 = 战略穿透力 × 管理执行力 × 文化驱动力;华为执行力公式:方向(战略解码)× 活力(核心价值观)× 机制(流程与激励)
战略穿透力:通过 BLM 与战略解码,让组织目标层层对齐、关键任务清晰穿透到岗位
管理执行力:以时间、沟通、流程“三板斧”把管理效率转化为确定结果
文化驱动力:以客户为中心、以奋斗者为本,让执行从“要我做”变为“我要做”
授课形式
理论讲解 + 案例剖析(华为等标杆实践) + 分组研讨 + 情景演练 + 互动答疑
学习对象：
中基层管理者、各业务部门总监/经理、项目经理、项目核心成员,后备干部及 HRBP,以及需系统提升执行力能力的相关人员。
时间安排
系统学习 2 天(12 课时),6小时/天,可按企业需求定制时长。
第一讲 导入:执行力的本质——战略决定组织,文化决定执行
一、企业成功来自战略与执行的乘积
组织能力由人才、文化等要素支撑;方向 × 活力 × 机制,缺一不可
华为核心价值观:以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和持续自我批判
二、执行力自检:先看清自己的短板
工具:执行力自检表(课前测评学员当前执行短板)
案例:华为“一一三五工程”——沈阳华为工程部以“成熟1个、培养1个区域经理,培养3个产品经理、成熟5个技术专家”的梯队策略,解决人才断档、保障区域战略执行
案例:华为核心价值观两大核心评价维度——以客户为中心(心里装的是客户而非自己)、以奋斗者为本(过去叫“不让雷锋吃亏”)
互动研讨:对照执行力自检表,你的团队最薄弱的是“方向、活力、机制”哪一环?
三、问题解剖——执行力四大典型病症
1. 战略悬空:上面写在墙上,下面各干各的(战略—执行断层)
2. 组织墙:部门本位、协同失灵(筒仓效应)
3. 责任稀释:人人负责 = 没人负责(责任边界模糊)
4. 激励错位:干好干坏一个样(价值分配失灵)
案例:对标企业 / 华为早期执行困境
四、根因分析——四大病机
1. 文化土壤偏差:未真正“以客户为中心”、缺乏自我批判(华为文化根因)
2. 战略未解码:目标未转化为可执行路径,引出战略解码讲必要性
3. 管理者承载力不足:中层“腰部”角色定位(四大角色八种行为);华为干部四力——决断力 / 理解力 / 执行力 / 人际连接力(点到为止)
4. 机制失灵:责权利不对等、流程不闭环
华为答案预告:DSTE 年度节奏(SP → BP → 执行监控 → 复盘)
五、诊断工具
工具:《执行鸿沟自评表》——四断层自评分(当堂填写)
实战演练:用《执行鸿沟自评表》给本企业执行力“拍片子”
第二讲 战略解码——从 BLM 到关键任务
一、BLM 业务领先模型
BLM 联接战略制定与执行,涵盖市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化
战略执行需检视假设有效性、构建适配的组织与人才体系、营造积极氛围,确保关键任务落地
二、战略解码四步法
澄清战略目标
识别年度关键成功因素(CSF)
导出关键任务与依赖关系
工具:战略解码画布(关键任务 + 依赖关系);战略地图
落实到组织、人才与氛围,并分解到个人
工具:个人PBC结构
案例:华为消费者业务和企业业务的关键任务
案例:某事业部整体搬迁成都——HRBP 从公司、部门、员工三视角拆解任务,保障业务稳定过渡
实战演练:每小组抽取本公司一个战略目标,运用 BLM 框架导出 3 条年度关键任务,并标注任务间依赖关系(25分钟讨论 + 10分钟展示)
总结:只有正确地理解组织战略意图、提炼出关键任务,才能做正确的事
第三讲 个人执行力1——时间管理
一、华为时间管理哲学
“少将连长”“让听得见炮声的人决策”——减少层级等待、让一线快速响应
以责任结果导向安排优先级,拒绝“没有记录的公司迟早垮掉”的糊涂仗
二、时间管理三法
日清日结
并行作战
授权下沉
三、时间管理步骤与四象限
记录时间耗用实际情况,月度分析
找出费时活动,分析原因
消除费时活动,统一安排时间
工具:个人时间四象限 + 日清表
案例:任正非“床垫文化”——高层连续十几个小时开全球会议,艰苦奋斗在激情与效率,不在吃糠咽菜
互动研讨:我们的时间都用到什么地方去了?
实战演练:每位学员用日清表规划“今日3件责任结果大事”,并区分重要紧急程度(20分钟)
第四讲 个人执行力2——沟通管理
一、华为沟通三向原则
向上:合理建议、尊重服从
向下:关心帮助、充分授权、带动提高
平行:信任协作、和谐共处、齐心奋进
二、沟通的本质与技巧
调查显示职场成功75%决定于良好的人际沟通;目标:鼓舞对方达成行动
正确地倾听更重要;原则:指令清晰、信息共享、肯定积极
“求助是群体奋斗的最好形式”,封闭单打独斗万万不可能
三、自我批判式沟通
开放、妥协、灰度,听得进不同意见
工具:跨部门沟通 RACI 矩阵
案例:华为“蓝军”与“任正非十宗罪”——蓝军整理《人力资源2.0总纲研讨班对任总的批判意见汇总》直发任正非,任总公开发布到心声社区、把错误揽自己身上,带动自我批判文化
互动研讨(情景模拟):两组分别扮演研发与市场,就一项需求变更开展“平行沟通”演练,练习信任协作与求同存异(25分钟)
第五讲 团队执行力——流程管理
一、流程是执行的轨道
华为通过 IPD 使产品上市时间缩短 40%—60%、浪费减少 50%—80%
确立“客户与战略决定组织”理念,形成“责任聚焦、分权制衡”原则
流程管理遵循“先僵化、再固化、再优化”,鼓励在流程不完善处主动积极负责
二、流程管理体系
华为对流程的定义与作用
流程是一种管理思维;核心特征——以标准和规则应对不确定性
华为流程体系与三大运营流程,保证价值创造
案例:LTC流程——一线呼唤炮火
案例:华为战略运营流程,确保从战略到执行的落地
案例:IPD集成产品开发——通过 IPMT/PDT 跨部门团队打破部门墙,市场情报与需求在起始阶段即纳入
案例:视频——华为流程结构化特点
工具:流程卡点扫描表
实战演练:每小组选择一条本部门流程,找出 2 个卡点并提出改进建议(25分钟讨论 + 10分钟展示)
第六讲 企业文化是基石——执行力的大脑与灵魂
一、华为核心价值观四维
以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判
以客户为中心是方向,以奋斗者为本是活力源泉,坚持自我批判是使价值观生生不息的内在机制
二、学习价值观
以客户为中心
以奋斗者为本
案例:烧不死的鸟是凤凰,工匠精神
三、践行与贯彻价值观
干部率先垂范、以身作则,核心价值观传承靠各级干部带头
内化到干部任用、考核分配、荣誉表彰等制度
价值观作为行动最高法则
案例:明日之星
案例:华为“狼性 + 群体奋斗”——狼的敏锐嗅觉、进攻精神、群体奋斗,是华为文化真正内核
案例:1996年孙亚芳带领市场部高管集体辞职,接受组织测评、优胜劣汰,初步形成干部“四能”文化(能上能下、能左能右、能进能出、能升能降)
文化内核:群体奋斗——“胜则举杯相庆、败则拼死相救”;以“力出一孔、利出一孔”促进团结协作与组织自愈
互动研讨(小组讨论):结合本公司实际,探讨“我们团队最缺哪一条核心价值观?如何补?”(15分钟)
第七讲 课程总结与行动承诺(结营)——从知到行
核心输出:每位学员填写《超级执行力行动卡》(即执行承诺卡),承诺两周内落地一项执行力改进
课程要点回顾:
战略解码(BLM 到关键任务)让“做正确的事”成为超级执行力的前提
时间、沟通、流程“三板斧”把个人与团队管理效率转化为确定结果
文化引擎让执行从“要我做”变为“我要做”
行动承诺:回到岗位,写下“明日可执行的3件事”——1项关键任务承接、1项流程改进、1项文化践行;预留 Q与A 解答学员疑问
授课老师
王安辉 华为战略管理专家
常驻地：长沙
邀请老师授课：13439064501 陈助理
