◆ 课程定位:
21世纪,是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过:“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。而作为企业人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好营销、产品、设备、物料等而对最关键因素的“人”没有相关的开发职责呢?非也。本课程依据讲师在多家企业工作及咨询的实际经历,从专业、实用两个维度出发进行课程设计,旨在全面提升各部门经理的HR专业知识与技能,掌握选、用、育、留等技术与方法,使各部门经理快速成为一名合格的非人力的人力资源经理。
◆ 课程收获
培训目标1:培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念;
培训目标2:提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养;
培训目标3:使非HR经理、主管们的管理能力、沟通能力得到质的飞跃;
◆ 课程优势:
情境代入,结合多个企业中层管理者案例透彻分析,讲师现身说法;
统合综效,整合人力资源管理各模块的有效管理工具,便于学员即学即用;
注重实践,课程大量时间在演练和实践环节,冲击学员的行为方式,以提升实践技能为目标。
课程纲要
第一单元:企业战略与人力资源
人力资源管理的基本框架
人事管理-人力资源管理-人力资本管理
案例分析:三种不同企业的人力资源管理模式对比
人力资源在企业战略中的地位
案例分析:企业的核心价值对于人力资源管理的重要影响
直线经理在人力资源管理中的责任与分工
直线经理的人力资源管理观念与定位;
直线经理在人力资源管理中的责任;
使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。
案例讨论:华为的用人之道。
单元小结:人力资源与文化管理
第二单元:直线经理的选才技巧
招聘如何为企业带来竞争优势
企业的用人的四大原则
案例分析:“自助餐”的错误决定
亡羊补牢—企业用错人的巨大代价分析
案例分析:某著名外资公司请错全球CEO的血的代价
人才的冰山模型
视频短片:联想集团的面试
三维度确定面试标准
面试准备的三要素
结构化面试
行为面试
情景面试
压力面试
漏斗式提问法
面试常用的八种提问方法
面试总结常犯的四种错误
情景模拟:5分钟面试模拟
案例讨论:日本丰田面试的六道程序
单元小结:招聘面试的重点与难点
第三单元:直线经理的员工培育与辅导
培训在人力资源战略中的作用;
直线经理应如何发挥培训的功能
运用教练技术对员工进行在职培训;
OJT五步法
说明
介绍
示范
员工操作
纠正
培训实施中可能出现的6大困难
单元小结:培训的“一个中心、两个基本点”
第四单元:直线经理的绩效考核
绩效管理的作用与意义。
传统绩效考核与绩效管理的区别。
绩效管理的三大机制。
绩效考核的难点与分析。
什么是KPI?如何建立指标体系
如何确定下属的KPI?
关键绩效指标和行为指标。
如何为下属设定工作任务与目标?
直线经理在考核中的角色
员工绩效面谈中的四个基本要素
角色扮演:四种不同的状态下,如何开展绩效面谈?
单元小结:绩效管理成功的“123法则”
第五单元:直线经理的用人之道
案例:该提拔谁?
发现并使用员工的长处
案例:如何使用这样的员工?
员工的职业锚
用人与企业文化的关系
企业应有的人才观
如何看待“用人不疑、疑人不用”?
阿里巴巴的“271法则”
案例讨论:联想的用人经典
单元小结:企业用人“六大法则”
第六单元:直线经理的留人策略
案例分析:员工离职前有哪些征兆?
员工离职9大原因分析
如何建立和谐劳资关系?
留人中的四重战术
案例:诺基亚的薪酬策略
部门经理如何辞退员工?
区分一般员工与关键员工
辞退员工必须做好的4项准备
辞退员工可能面临的法律风险
帮助员工职业生涯规划
不同员工的职业发展倾向
设计员工职业发展通道
员工职业生涯与企业人才梯队
七种常用的留人方法
单元小结:员工流动的“232法则”
基于情景分析的执行力发展行动计划
结语:一流=忠诚+能力!
第七单元:直线经理的激励技巧
案例讨论:沃尔玛的激励技巧
绩效管理与薪酬制度的结合
如何有效的进行奖励
正激励与负激励的运用
非经济激励因素的运用
直线经理必须改变的五大观念
授课老师
石华彬 全国农业经理人培训班授课专家
常驻地：深圳/南昌
邀请老师授课：13439064501 陈助理
