管理变革转型 · 战略管理 · 研发管理专家 | 华为大学金牌讲师 | 原华为战略与 Marketing 体系运营专家
课程背景
华为用 20 年将“偶然的产品成功”变为“必然的爆款体系”。本课程以“学华为的普适性管理逻辑”为引,系统讲解 IPD 核心思想、产品战略规划、开发流程与变革导入,帮助学员建立“以客户需求为导向的投资行为”与“跨部门协同”的产品经营思维,让产品研发从依赖个别英雄,走向依赖体系与流程。
课程收益
1. 理解 IPD 起源、核心思想与整体架构,建立研发管理体系认知。
2. 掌握市场洞察、需求管理、路标规划与 Charter 开发,做正确的事。
3. 掌握结构化开发流程、技术 / 产品分离与研发项目管理,正确地做事。
4. 理解重量级跨部门团队(IPMT / PDT),打通部门墙、实现组织协同。
5. 理解 IPD 导入路径与变革推进(先僵化、后优化、再固化),掌握一把手工程。
6. 通过华为 / 戴森 / 比亚迪案例与演练,产出可落地工具与方法。
授课形式
理论讲解 + 案例剖析(华为 / 戴森 / 比亚迪) + 分组研讨 + 实战演练 + 视频分享 + 互动答疑
学习对象：
产品经理、研发项目经理、产品线负责人、市场 / 规划人员、中高层管理者,以及承接产品经营与研发管理落地责任的相关人员。
时间安排
系统学习 2 天(12 课时),含 4 大讲、10+ 研讨演练,可按企业需求定制时长。
一、产品开发与 IPD 概述
1. 产品开发的复杂性
(1)需求 / 技术 / 组织 / 决策 / 目标 多维不确定性叠加
(2)1需求不确定 2技术不确定 3部门墙 4决策链长 5目标冲突(行业成功率不足 30%)
(3)结论:以“结构化流程 + 重量级团队 + 投资视角”把不确定性装进流程
2. 产品开发的挑战
(1)开发层次:山寨 → 降本 → 提性能 → 创价值;三大难题:需求难 / 过程难 / 创新难
(2)六大挑战:需求多样、同质化、过程复杂、技术依赖、自主创新、人才短缺
研讨:各组提炼研发管理主要问题并分享
(1)华为研发三段式:模仿跟随 → 需求驱动 → 愿景驱动
(2)20 年之路(1999—2018,V1~V8):松土 → 发明(ToBe 设计)→ WAVE1-4 推行完善
(3)导入背景与成效:上市周期 ↓ 40~60%、浪费 ↓ 50~80%、生产力 ↑ 25~30%、收益 ↑ 100%
(1)源自 PACE → IBM 吸收 → 华为特色化;框架:做正确的事 ↔ 正确地做事
(2)四大理念:投资视角、市场 + 技术双轮、慢即是快、设计中构筑质量成本(平台 / CBB / DFX)
(3)三个重组:跨部门团队、结构化流程、基于市场的创新(组合 / 异步 / 平台 / 管道)
(4)业务价值“准·快·好·低”;研讨:最值得借鉴的核心理念与改善提案
二、产品战略与规划
1. 市场分析与战场选择
(1)市场管理 MM 流程:理解市场 → 细分 → 组合分析 → 策略计划 → 执行
(2)PEST 宏观、行业 5—10 年价值转移、价值链高价值区;细分拒绝“机关枪打鸟”
(3)竞争:波特五力、18 要素;SWOT + SPAN 定位(明星 / 金牛 / 瘦狗 / 问题)选定市场
2. 产品战略与路标规划
(1)战略框架:产品线战略 / 路标、平台战略(共同技术要素的集合)
(2)由“做项目”走向“做产品”,基于平台大规模定制;生 / 杀矩阵盘家底
(3)路标 = 作战沙盘:按 V1 / V2 / V3 分阶段推出,先抢占 → 巩固 → 拓展
3. 客户需求管理
(1)需求四要素:用户 / 场景 / 诉求 / 目的;三步法:收集 → 分析 → 引导
(2)$APPEALS 八维排序;陷阱:伪需求 / 非最佳方案 / 特殊要求,认真听不照做
(3)BAS 优先级(基本 / 满意 / 兴奋);需求管理:全员收集、RAT 决策、与版本解耦
4. 产品规划与立项管理
(1)库珀定律:成败在进入开发前已定;华为:无 Charter 不立项、100% 兑现
(2)CDP 流程开发 Charter;Charter = 沟通语言,回答 4W2H(Why / What / How / When / Who / How much)
(3)爆款逻辑:卖得好 / 贵 / 久,差异化核心,价值主张“高大强”;案例:戴森、华为 Mate7
(4)研讨:本公司规划问题;制定某产品 Charter(4W2H)
三、产品开发管理
1. 跨部门团队
(1)组织演进:职能 → 矩阵 → 流程型;职能型通病:不关注客户、部门墙、决策慢
(2)重量级 PDT:对全流程商业成功负责(核心组 + 外围组);PDT 经理(利润中心)vs 职能经理(资源中心)
(3)IPMT:对产品线负经营责任、做投资决策;团队模式:IPMT / PMT / PDT / LMT / TDT
2. 研发流程管理
(1)为何导入:外部竞争 + 内部依赖个人;“依赖流程而非人才”,麦当劳案例
(2)六阶段:概念 → 计划 → 开发 → 验证 → 发布 → 生命周期;层次:6 主流程 + 10 支持流程
(3)评审:TR1~6 技术评审 + DCP 决策评审(IPMT Go / NoGo),投资与技术分离
(4)技术 / 产品分离开发(TDT)、并行工程;研讨:流程借鉴与分离原因
3. 研发项目管理
(1)华为 4321 法:4 步开好头、3 步规划妥、2 步做和控、1 步终为始
(2)开工会定目标流程角色;WBS 分解(活动 < 2>
(3)风险:识别 → 策略 → 应急(规避 / 转移 / 减轻 / 接受);绩效四要素:成本 / 满意度 / 质量 / 进度
(4)练习:设本项目 KPI 表
四、IPD 项目如何导入与变革推进
1. 变革本质
(1)失败根因:观念 / 权力 / 机制三点未动;干部当技术成果而非商业投资、IPMT 虚设、一阵风回潮
(2)改观念:职能 → 市场、英雄 → 制度、各管一段 → 端到端、项目 → 持续运营
(3)一把手定战略 / 配资源 / 抓试点 / 扛阻力;机制护航:TPM 季度体检(五维红黄绿),挂钩述职与奖金
2. 三阶段导入路径
(1)先僵化(照标杆执行、建基线)→ 后优化(受控裁剪)→ 再固化(制度 / IT / 考核)
(2)口诀:僵化是态度、优化是智慧、固化是纪律
3. 重构四阶段与切入点
(1)项目定制 → 产品组合 → 集成平台 → 平台共享;多数企业跃迁到3集成平台最值得
(2)结合现状识别所在重构阶段,选对切入点
4. 成功三要素与避坑
(1)三要素:顶层设计 + 领导意志 + 管理基础(骨架 + 引擎 + 肌肉)
(2)VIVO 印证:20 亿 → 破千亿、周期约 4 月、款款精品
(3)五误区:一阵风 / 顾问依赖 / 照搬 / 轻组织 / 无 IT——均有对应解法
5. 路线图演练
(1)每组输出《12 月 IPD 引入路线图》:阶段目标 / 试点产品 / 重量级团队 / 关键流程 / 衡量指标
(2)节奏:0—3 月松土组队、4—9 月僵化试点、10—12 月优化固化推广
(3)结营行动:发起松土会或认领试点,拆成 90 天第一步,配变革伙伴
课程总结
回顾 IPD“做正确的事 + 正确地做事”双轮,强调从机会到商业变现的本质,以及“先僵化、后优化、再固化”的长期坚持。结语:纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行——请各组基于课堂产出《12 月 IPD 引入路线图》与《产品 Charter(4W2H)》,把所学真正转化为可执行的下一步。
授课老师
王安辉 华为战略管理专家
常驻地：长沙
邀请老师授课：13439064501 陈助理
