课程背景：
在商业环境加速重构的今天，企业中层管理者正成为决定组织生死的关键枢纽——既要承接高层战略的穿透性落地，又要化解团队执行中的系统性阻力，更要抵御复杂管理情境下的自我效能耗竭。行业研究显示，企业战略失利并非源于方向偏差，而是卡在中层"战略解码失真、执行动能衰减、复盘机制缺失"的三重断层带；与此同时，团队效能滑坡与管理者"授权失衡、协作低效、资源错配"直接相关，而管理者个体的情绪负债与职业倦怠，正在以每年高增速吞噬组织战斗力。
从战略视角，中层管理者“翻译能力”正成为战略落地的核心瓶颈。当企业从“粗放增长”转向“精益运营”，管理者必须构建“目标解码-精准授权-复盘迭代”的黄金三角；在团队维度，规模扩张与业务复杂度攀升加剧“组织稀释效应”。管理者掌握“激发-协同-整合”的链式反应能力；聚焦管理者自我，2024年管理者健康报告指出，中层管理者焦虑指数较三年前呈上升态势，管理者因情绪管理失当引发团队信任危机也在增加，相当一部分浪费在低价值事务与重复性救火上。这倒逼管理者必须构建"情绪-效能-矛盾"的三角防御体系。
本课程独创“管理三棱镜”赋能模型，直击中层管理者“战略落地难、团队协同散、自我迭代慢”的痛点：①植入"战略解码器 "业务工具箱，破解目标传导中的信号衰减难题；②提炼“协同攻防”团队进化链，扭转组织扩张中的能量耗散困局；③开发“效能密度”自我管理系统，构筑管理者可持续作战的能量池。课程采用“真实战例推演+工具即刻迁移”的实战模式，助力企业在不确定时代锻造“扛得住战略、打得赢团队、稳得住自己”的中坚力量。
课程收益：
1. 掌握管理者角色转身的精华要点，清晰定位，建立系统且全面的管理逻辑；
2. 掌握做好业务的心法要领和工具方法，学会理解目标，给团队定一个好目标，PDCA做辅导追过程，以及带领团队做好复盘促进团队能力持续迭代进阶；
3. 掌握带好团队的心法要领和工具方法，学会团队开门的关键要事，掌握团队分工，激励激发，辅导带教的心法工具；
4. 做到知行合一，通过修炼获得思考启发，拉伸见识，拓宽视野，促成实际业务中行为改变。
课程特色：
源自业务：课程不停留在方法论层面，而是源自业务，充足的课前调研，呈现出组织对管理的认知和挑战点，从解题入手，语境对齐，认知统一；
方法落地：各管理模块的工具的使用，均为多年沉淀的精华，实战性、实用性强，业务团队通过系统的管理方法激发团队拿到结果，课程有很强的落地性；
实操演练：引入业务案例，现场结合所学所想，进行模拟实操，让学员在自己的场景里面，解实际的业务题，过程中不断的纠偏和对齐；
回归业务：课程来源业务，回归业务，协助组织方，做心法和招式的应用，真正长出扎实的管理驱动业务的组织能力；
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者，骨干基层管理者
课程方式：痛点共鸣15%→方法论构建35%→工具演练40%→总结升华10%
课程大纲
第一讲：定位自我
一、目的
——先找到自己做管理者的那个Why,澄清想要的部分和需要承担责任的部分；
二、解析
1. 作为管理者，我想要的是什么，我的初心是什么，我是谁
2. 我如何看待做管理与承担责任之间的关系
3. 我要承担哪些责任
4. 为了更好的承担责任，我要解决的最重要的难题是什么
二、领导力与管理的关系
1. 目的不同：适应变革 与 维持运转
2. 范围不同：解决变革难题 与 解决技术问题
3. 手法不同：做正确的事 与 正确的做事
三、领导者的关系网络
1. 对待上级：站在上级位置想问题
2. 对待同事：让自己的队友成功
3. 对待下属：成就他人
4. 对待客户：创造客户价值
四、领导者的可为之处
1. 战略穿透力：目标解码-精准授权-复盘迭代
2. 团队塑造力：团队激发-高效协作-资源整合
3. 自我革新力：情绪管理-效能优化-矛盾化解
第二讲：业务穿透力
模块一：目标解码
一、痛点场景：管理者在目标管理中的典型困境
1. 场景化讨论
——管理者常见痛点：目标传达模糊/团队执行偏差/员工动力不足
案例：某业务团队主管制定目标后，员工出现"伪共识"现象
互动环节：学员列举自身遇到的目标管理挑战
二、方法论体系：构建目标穿透力的核心逻辑
1. 理解目标的3层穿透
1）向上穿透：解码上级目标意图
2）横向穿透：定位团队价值坐标
3）向下穿透：构建目标意义共识
2. 五维目标标准
三、工具应用：从战略到执行
1. 目标传达三板斧
工具1：目标三要素画布（Why/What/How）
工具2：三感传递话术
2. 目标共识三步法
步骤工具化：目标对齐画布
面谈工具：GROW模型在目标沟通中的改良应用
模块二：精准授权
一、痛点场景：授权失效的典型困境
1. 情境化讨论
——管理者自测
典型案例：某经理授权后反复插手，下属逐渐躺平
典型案例：技术骨干被提拔后仍大包大揽，团队效能停滞
2. 现场痛点采集
——使用「授权痛苦指数」测评表
小组讨论：统计最高频的3类授权问题
二、方法论体系：精准授权的三维度法则
1. 授权准备度诊断
——三维评估模型
1）事：任务属性
2）人：员工准备度
3）己：管理者自己
2. 精准授权的五层阶梯
L1——指令执行
L2——过程把关
L3——结果负责
L4——完全放手
L5——责任共担
三、工具应用：从授权到赋能
工具包1：授权画布
——任务诊断→人选匹配→授权选择→权责说明→过程监控
工具包2：授权沟通四步法
步骤1：激发意愿
步骤2：明确边界
步骤3：赋能支持
步骤4：共识检查
工具包3：授权过程监控表
1）双周跟进重点：能力发展项/风险预警项/决策记录
2）异常分级处理机制：绿/黄/红
模块三：复盘迭代
一、痛点场景：低效复盘的四大困局
1. 复盘现状诊断：
1）复盘会=甩锅大会/表彰大会
2）同样错误重复犯3次以上
3）只有问题没有后续行动
4）员工觉得复盘是形式主义
典型失败案例
案例1：某团队月度复盘会实拍
1）现象：管理者主导批判，员工沉默玩手机
2）结果：会后无人执行改进项
案例2：技术团队事故复盘
1）现象：现象：聚焦追责导致关键信息被隐瞒
2）结果：3个月后同类事故再次发生
二、方法论体系：把经验转化成能力
1. 回顾目标：感知诊断目标的拟定、执行的过程和最终结果达成
2. 开启反思：找到问题发生的主客观原因，澄清并共识根因
3. 萃取提炼：明确从项目中学到的内容，沉淀的经验
3. 行为转化：剩余问题如何分类处理，我们自己的Todo如何推进完成
三、工具应用：从复盘到改进的闭环
工具包1：复盘会议画布
1）会前：议题筛选表→数据准备清单→角色分工表
2）会中：情绪曲线管理法→根因分析模板→决策投票贴
3）会后：改进项跟踪 →知识沉淀卡→复盘报告模板
工具包2：根因挖掘
——5Why分析改良版：追问到可行动层面即停止
工具包3：复盘沟通话术库
1）破冰话术：“这次复盘是为了让下次做得更轻松”
2）控场话术：“我们先描述事实，再分析原因”
3）纠偏话术：“你刚才说的属于哪个层级的问题？”
4）收尾话术：“每个人用1分钟说一个立即能做的改变”
工具包4：知识沉淀三件套
1）避坑指南：常见错误清单+应对策略
2）作战手册：标准化流程SOP
3）锦囊库：突发问题应急方案
第三讲：团队塑造力
模块一：团队激发
一、痛点场景：激励失效的五大黑洞
1. 管理者自测
血淋淋的典型案例
案例1：某公司TOP销售夺冠后次年离职（激励仅有金钱）
案例2：技术团队因"无效OKR"集体划水（目标与个人价值脱钩）
案例3：管理者用同一方式激励95后与80后导致冲突
二、方法论体系：激发引擎
1. 动机洞察（先诊断后激发）
1）生存层：钱/时间/健康（基础保障）
2）安全层：公平/尊重/稳定性（制度护航）
3）进化层：成长/成就/意义（引爆点）
工具配套：《员工动机画像表》
2. 三感驱动模型
1）掌控感激发：通过"小胜法则"设计渐进式挑战
2）归属感激发：用"战队文化"替代"大家庭文化"
3）意义感激发：连接个体价值与组织目标
三、工具应用：员工自驱落地系统
工具包1：即时激发三板斧
1）战功墙设计：用「三有原则」记录胜利：有数据支撑/有过程故事/有个人烙印
2）负激励转化话术：“这个问题出现，说明你的______能力还没被完全看见”（转化为成长机会）
3）个性化激励清单：从「工作狂型」到「生活家型」的不同激励方法
工具包2：激发沟通话术
1）接手烂摊子
2）老员工懈怠
3）跨部门推诿
工具包3：团队能量监测仪表盘
——五色预警机制：绿色、蓝色、黄色、橙色、红色
模块二：高效协作
一、痛点场景：跨部门协作的四大困境
1. 协作自测
案例：市场部与销售部的线索大战
案例：分公司与总部的数据断头
二、方法论体系：四维协同引擎
1. 利益协同金字塔（先解决根本矛盾）
1）表层需求：当前项目直接诉求
2）深层需求：部门KPI/考核权重
3）底层需求：组织话语权/资源分配
2. 流程协同三原则
1）单点接触：每个环节明确唯一对接人（RASCI矩阵模板）
2）断点可视：流程图中红色标注责任模糊区
3）明确机制：预设超期/超耗时的强制升级规则
3. 信任构建三板斧
1）破冰期：创造共同敌人
2）磨合期：建立合作模式
3）深化期：绑定长期利益
4. 协作中的冲突转化：情绪降温→利益凸显→方案共创→合作固化
三、工具应用：从博弈到共赢
工具包1：跨部门协作画布
——利益对齐会→流程断点图→联合作战室→冲突调解机制→战果分配方案
工具包2：跨部门沟通话术
模块三：资源整合
一、痛点场景：资源争夺战的败局
1. 管理者自测
案例1：某总监年度预算被砍30%（未识别老板战略转向）
案例2：技术经理申请数据权限遭拒（仅讲技术价值未提商业收益）
二、方法论体系：三维资源杠杆
1. 价值换算公式：资源价值=ROI×战略契合度×风险可控性*2
案例：申请数据分析师编制时，用"每增加1人可多覆盖3%市场增量"替代"工作量太大"
2. 非职权影响力
1）决策者：制造"这是我们共同成果"
2）把关者：预埋"他日必报"的承诺
3）受损者：创造"不合作就受损"的约束条件
3. 资源捆绑三原则
1）需求满足：在上级关注的项目中嵌入自身需求
2）零存整取：化整为零分阶段争取资源
3）风险对冲：用成功案例置换更大资源包
三、工具应用：从乞求到共谋
工具包1：资源提案画布
——上级痛点→战略连接→资源需求→价值换算→风险可控
工具包2：高层沟通话术库
1）提案被质疑
2）资源被削减
3）跨部门争夺
课程同时交付：
测评工具：团队健康度诊断
模板交付：GROW对话模板
增值服务：韧性管理金句手册
授课老师
南北老师 曾任阿里巴巴丨OTD组织人才发展
常驻地：南京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
