吴铮力:横向领导力-打破跨部门协作的破局之道

课程背景：

在您的组织中，是否时常出现这样的场景：战略目标明确，却在部门执行中逐渐走样，最终成果与初衷相去甚远；跨部门项目启动时一片热情，推进中却陷入“踢皮球”式的责任推诿，关键问题无人兜底；流程在部门间传递时频频“卡壳”，因标准模糊、交接不清导致大量返工与延误；会议桌上看似一团和气，实则暗流涌动，不同意见被沉默或对抗所取代，最优方案从未被真正讨论。

这些并非个别人或部门的能力问题，而是系统性协作机制缺失的必然结果。当组织扩张、分工细化，“部门墙”便悄然筑起，消耗着企业最宝贵的资源：战略聚焦的能力、协同作战的效率以及团队的信任与士气。员工在重复沟通与无效内耗中疲惫不堪，管理者在救火与协调中疲于奔命，而客户则在混乱的协作界面中悄然流失。

《横向领导力》课程，正是为破解这一普遍困境而生。它摒弃了简单归因于“沟通技巧”或“个人情商”的表面方案，直指问题的核心——如何为跨部门协作设计一套清晰、可靠、可复制的“操作系统”。本课程基于经典的GRPI模型，提供从目标对齐、角色澄清、流程衔接到冲突化解的完整工具箱，旨在将跨部门协作从依赖个人觉悟的“艺术”，转变为可设计、可管理、可评估的“科学”。这不仅是一门提升个人影响力的课程，更是一套赋能组织，将战略高效转化为一致行动，最终赢得市场竞争的系统性解决方案。

课程收益：

1. 厘清跨部门协作核心症结，找到适配企业的协同破局路径

2. 掌握目标对齐、职责厘清、流程优化、冲突化解的核心工具

3. 推动战略目标高效落地，提升企业整体运营与市场响应效能

4. 构建和谐互信的跨部门协作氛围，降低组织内耗成本

5. 提升核心骨干横向领导力，实现无职权驱动下的高效协同

6. 沉淀可复用的跨部门协作标准与机制，实现协同能力长效提升

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：各级管理者与骨干员工

课程方式：讲授+分享研讨+小组讨论

课程大纲

课程导入

1. 快速投票

问题：“过去一个月，你因跨部门协作不畅而感到心力交瘁的频率是？”

2.课程框架：GRPI模型

1）Goal（目标）：方向一致性

2）Role（角色）：责任清晰度

3）Process（流程）：协作顺畅性

4）Interpersonal（人际关系）：信任基础度

3. 《跨部门协作调研问卷》填写与反馈

第一讲：目标

一、现象剖析：痛点呈现

1. 目标错位导致“各自为战”

场景：公司战略目标为“提升新品市场占有率”，市场部聚焦“曝光量增长”，销售部聚焦“老客户复购”，产品部聚焦“功能迭代速度”

现象：资源分散投入，跨部门动作不同步；看似都在忙碌，却未形成协同合力，新品市场占有率提升缓慢。

2. 目标模糊引发“执行偏差”

场景：跨部门项目目标定为“优化客户体验”，客服部理解为“减少投诉量”，产品部理解为“增加功能数量”，运营部理解为“提升活动参与度”

现象：各部门按自身理解推进工作，成果无法衔接；项目收尾时才发现偏离核心需求，大量工作返工，错失市场时机。

3. 目标冲突造成“内耗竞争”

场景：公司资源有限，市场部目标“扩大品牌宣传范围”需占用大量预算，技术部目标“系统升级保障稳定”也需大额资金，双方为争夺资源相互博弈

现象：跨部门沟通聚焦“资源争夺”而非“目标共赢”；甚至出现互相牵制的情况，整体战略推进效率大幅下降。

二、问题深挖：代价与根源

1.目标不一致的代价

1）组织层面

a战略目标达成率低，资源大量浪费

b内耗加剧，战略执行“卡壳”

c市场竞争力下降，错失发展机遇

2）团队层面

a跨部门协作“各干各的”，效率断崖式下降

b跨职能信任削弱，“甩锅”文化滋生

c团队方向感缺失，凝聚力涣散

3）个人层面

a工作方向迷茫，“无用功”消耗精力

b压力与倦怠感上升，离职风险增加

c成就感低，职业发展受限

2.目标割裂的四大根本病因

1）战略的传递衰减

——董事长心中的“增长”→总裁口中的“市场份额”→总监理解的“销售额”→经理执行的“完成指标”→员工操作的“具体任务”

2）部门KPI的割裂

a每个部门只对自己的“一亩三分地”负责

b结果：两个部门都完成了KPI，公司却赔了钱

3）部门次优化

a每个部门用自己的专业语言重新定义“成功”

b缺乏统一的“客户成功”定义

4. 对话平台的“缺失断层”

——缺乏一个让各部门坐在一起，共同讨论对齐分解的沟通机制

三、破局工具：目标解码SOT工作坊

1. 核心理念：从“目标分解”到“目标解码”

1）传统“目标分解”：把大目标数学切割成小目标（往往导致割裂）

2）SOT“目标解码”：把大目标转化为需要共同创造的胜利条件（导向协同）

2.核心概念

1）S成功因素 Success factors：定义战略目标达成的关键条件

2）O障碍 Obstacle：识别实现目标的主要阻碍

3）T策略任务 Tactics：制定跨部门级策略任务

案例演示：

工具实操：目标解码SOT工作坊

1. 战略目标导入与共识

明确本次解码的公司级战略目标，由公司战略负责人解读目标背景、核心要求、预期成果；

跨部门成员同步自身对目标的理解，澄清认知偏差，形成对目标的统一认知。

2. SOT三步解码实操

第一步：梳理成功因素

跨部门分组头脑风暴，结合目标拆解核心成功条件，汇总后共同筛选出3-5个关键成功因素；

第二步：识别核心障碍。

围绕目标达成，梳理内潜在障碍，聚焦关键问题，形成《跨部门协同障碍清单》；

第三步：制定策略任务。针对每个成功因素和障碍，制定跨部门策略任务，明确任务负责人、协同部门、时间节点，形成《跨部门协同策略任务清单》。

3. 目标对齐与落地承诺

各协同部门负责人确认策略任务的合理性、可行性，提出调整建议并达成共识；

明确《关键策略项目书》包括：牵头部门+配合部门+完成时限，保障任务落地

第二讲：角色

一、现象剖析：痛点呈现

1.客户投诉处理“踢皮球”

1）流程：客服→ 售后 → 技术 → 产品

2）现象：问题在各环节间来回转，无人最终负责，导致响应延迟、客户流失。

2.新品推广失误后的互相推诿

1）涉及部门：市场/ 运营 / 销售

2）现象：出问题时各方强调自身KPI与职责范围，缺乏统一责任认定，错失补救时机。

二、问题深挖：代价与根源

1.角色不清的代价

1）组织：内耗上升、战略落地受阻、客户满意度下降

2）团队：协作效率降低、跨职能信任削弱

3）个人：工作压力增大、职业倦怠感上升

2.角色不清的四大致命伤

1）职责边界模糊：“三不管”地带（客户投诉无人兜底）

2）角色重叠：重复工作（市场/销售同步推新品）

3）关键角色缺失：协作卡壳（新品推广无主导部门）

4）权责不对等：背锅无权（技术部担责却无方案决策权）

二、破局工具：RACI矩阵

1.RACI矩阵：四角色

2.适用场景

1）跨部门项目（如新品推广、客户投诉处理）；

2）端到端流程（如“需求收集→方案设计→落地执行”）；

3）高频协作节点（如决策审批、资源协调、冲突升级）

3.RACI示例

工具实操：RACI工作坊

1.定义关键任务

1）各组选1个当前跨部门协作痛点

2）分解出4-7个核心任务

2.填写RACI矩阵

——按表格填入角色，重点：A角色必须唯一

3.对齐共识

——召开会议，让A角色确认矩阵，全员签字

第三讲：流程

一、现象剖析：痛点呈现

1. 跨部门流程衔接“断层”

1）流程：市场部需求提报→ 产品部方案设计 → 技术部开发 → 运营部落地

2）现象：需求文档信息不全就传递，各环节反复返工；无明确衔接节点，上游交付延迟无人预警，下游被动等待，整体进度失控。

2. 协作标准模糊“各做各的”

1）涉及部门：销售部（客户需求收集）→ 商务部（合同拟定）→ 财务部（款项审核）

2）现象：销售提交的客户需求清单要素缺失，商务部需反复补充确认；合同拟定无统一模板，财务部审核标准不明确，导致合同审批周期冗长，客户抱怨。

二、问题深挖：代价与根源

1.流程不畅的后果代价

1）组织：流程内耗加剧、业务响应滞后、运营成本上升

2）团队：协作效率低下、跨部门抱怨增多、流程责任虚化

3）个人：重复沟通成本高、工作成就感低、进度压力激增

2.流程不畅的四大核心症结

1）衔接节点模糊：上下游部门无明确交接边界，出现“流程真空”

2）交付标准缺失：无统一的输出物规范，导致反复返工、审核低效

4）时效要求不明：无明确的时间节点约束，交付延迟无预警、无追责

5）责任主体虚化：衔接环节无明确责任人，出现问题互相推诿

三、破局工具：《跨部门协作任务单》

1.《跨部门协作任务单》六个核心要素

工具核心价值：通过标准化表单明确协作全要素，打通流程衔接断点，实现“事事有标

2. 适用场景

1）端到端跨部门流程：（如“需求提报→方案设计→开发落地→运营推广”）；

2）高频协作事项：（如客户需求对接、合同审批、费用申请、物料采购）；

3）历史衔接不畅的协作环节：（如技术与运营的交付衔接、销售与财务的款项核对）。

案例示例

工具实操：《跨部门协作任务单》

第一阶段：诊断与定义

小组任务：每组选一个当前最痛的模糊协作场景

第二阶段：设计与填写

工具实操：每组领取《跨部门协作任务单》空白模板

关键挑战：

1）如何把模糊的“帮忙支持”转化为具体的“协作事项”？

2）如何制定下游部门真正认可的“交付标准”？

3）时间节点是否合理？是否预留了沟通缓冲？

第三阶段：路演与挑战

1）成果展示：每组展示填写的任务单

2）交叉挑战：其他组扮演“下游部门”提问：

a“你写的这个标准，我怎么判断我做到了？”

b“如果中途我们发现需求理解有误，怎么办？”

c“如果我在截止时间前交活，但你不及时验收，责任算谁的？”

3）优化迭代：根据挑战现场修改任务单

第四阶段：承诺与启动

1）签署仪式：小组内两人分别扮演上下游责任人，在任务单上签字

2）下一步计划：每组确定一个真实协作，下周用此工具试点

3）成果墙展示：所有完成的任务单贴在教室“协作订单墙”上

第四讲：人际关系

一、现象剖析：痛点呈现

1. 跨部门会议“沉默对抗”

1）场景：新品定价讨论会上，市场部主张“低价冲量”，销售部坚持“高价保利润”，双方僵持不下，最后不欢而散，方案搁置一周。

2）现象：为避免冲突，多数人选择沉默或妥协，真实想法未表达，问题未解决反而积累怨气。

2.协作分歧“升级为对立”

1）场景：技术部认为“按需求文档开发即可”，产品部临时要求“增加新功能”，技术部抱怨“需求变来变去”，产品部指责“技术不懂用户”，私下互相拆台。

2）现象：冲突从“事”上升到“人”，信任破裂，后续协作消极应付。

二、问题深挖：代价与根源

1.人际冲突的后果代价

1）组织

a决策质量下降（因回避冲突导致最优方案被埋没）

b创新受阻（不同意见不敢提）

c氛围压抑（员工“不愿多说话”）。

2）团队

a跨职能信任度降低（“他们总是不配合”）

b协作效率低下（反复沟通无果，靠“领导拍板”救火）

3）个人

a情绪内耗严重（“开会像打仗”）

b职业发展受限（回避冲突者被认为“缺乏担当”，对抗者被认为“难合作”）。

2.人际冲突的三大障碍

1）冲突认知偏差

认为“冲突=坏事”，要么回避（沉默），要么攻击（对立），不知“良性冲突”可推动改进。

2）应对策略单一：

只用“妥协”或“强制”（如“听领导的”），未根据场景选合适策略，导致问题反复出现。

3）情绪大于理性

争论时人身攻击（“你根本不懂业务”），而非就事论事，破坏长期关系。

3.冲突处理的五大误区

1）回避型：“不吵就是和谐”

a表现：遇到分歧就绕开，表面和气，问题累积

b代价：小问题拖成大问题，最终爆发时已无法挽回

2）让步型：“好好先生”的自我牺牲

a表现：总是妥协退让，“算了算了，按你说的做”

b代价：个人或部门利益长期受损，最终产生强烈怨恨

3） 对抗型：“必须听我的”

a表现：强势推进，不惜破坏关系，“这事必须这样”

b代价：赢了战役，输了人心，下次没人真心配合

4）诉苦型：“领导你看看他们”

a表现：不直接解决问题，总向上级告状

b代价：被贴上“不成熟”标签，丧失同事信任

5）和稀泥型：“各打五十大板”

a表现：不辨是非，只求快速平息，“你们都有责任，都改改”

b代价：问题根源没解决，双方都觉得不公平

二、破局方案：托马斯-基尔曼冲突模型

1. 核心概念

1）坚定性维度：你在多大程度上要满足自己的关切（维护己方利益）

2）合作性维度：你在多大程度上要满足他人的关切（维护双方关系）

3）关键认知：没有“最好”的策略，只有“最适合当前情境”的策略

2.托马斯-基尔曼·五种冲突策略

1）竞争型策略（高坚持+低合作）

适用场景：

a情况紧急，必须快速决策

b原则性问题不可退让

c对方采用不当手段需制止

2）回避型策略（低坚持+低合作）

适用场景：

a问题微不足道

b情绪激动时需冷静期

c信息不足需时间收集

3）迁就型策略（低坚持+高合作）

a你意识到自己错了

b关系维护比当前问题更重要

c为未来合作积累信用

4）妥协型策略（中坚持+中合作）

适用场景：

a时间有限，需要快速达成一致

b双方目标中度重要

c势均力敌，无法一方全赢

5）合作型策略（高坚持+高合作）

适用场景：

a问题复杂，需要整合双方智慧

b双方关切都极其重要

c目标是达成长期共赢方案

案例演示：

案例1：新品定价冲突（市场部vs销售部）

1）冲突点：市场部要“低价冲量”（自身KPI：市场份额），销售部要“高价保利润”（自身KPI：毛利率）。

2）错误策略：竞争（“必须听我的”）→ 加剧对立。

3）正确策略：协作（共赢）→ 共同分析数据：“若低价+限量赠品，既冲量又保利润，是否可行？” → 最终方案：基础款低价+高端款高价，兼顾双方KPI。

案例2：技术部vs产品部需求变更

1）冲突点：产品部临时加功能，技术部抱怨“打乱计划”。

2）错误策略：回避（“先做着再说”）→ 后期加班返工，矛盾爆发。

3）正确策略：妥协（折中）→ 约定“新增功能排期到下版本，本次先完成核心需求，产品部协助说服客户延期”。

自我测试：你最常用哪种策略？

工具实操：冲突TKI解决工作坊

1. 步骤1：识别真实冲突场景

任务：各组分享1个近期跨部门冲突案例（如“会议沉默”“需求扯皮”）

明确“冲突双方”“核心分歧”“过往应对方式”。

2. 步骤2：用TKI矩阵“诊断策略”

工具：《TKI策略选择表》（含“冲突紧急性”“利益重要性”“双方关系”3个判断维度）

小组讨论：“当时用了哪种策略？是否最优？”。

3. 步骤3：角色扮演“换策略解决”

方法：选取1个冲突案例，分组用不同TKI策略模拟解决（如“用协作策略重新讨论定价”“用妥协策略处理需求变更”）

——对比效果，总结“策略选择的关键原则”。

授课老师

吴铮力 曾任阿里巴巴丨B2B铁军+销售主管

常驻地：杭州
邀请老师授课：13439064501 陈助理

邀请授课

主讲课程：《阿里巴巴·管理三板斧》 《横向领导力：打破跨部门协作壁垒》 《共创式领导力：激活新生代员工执行力》 《激活个体：打造自驱型高绩效团队》 《自驱型高绩效团队·四把金钥匙》 《系统思维：用全局观破组织难题》 《沙盘【决战市场】跨部门协作与冲突管理》 《目标管理与战略解码工作坊》

吴铮力老师的课程大纲