张启民:管理者的管理沟通

课程背景

拥有绝佳运营策略的企业，最终仍不能实践其企业的经营目标，究其主要原因，往往是因执行力不足所致；而日常的沟通与协作不良，则是造成此状况的最大要因。试想如果每个管理者都只习惯于站在自己的角度思考问题，如果每个部门都只扫自家门前雪，处处布满了无形的部门墙，那么这个组织将如何在重要时刻发挥综效，创造多方皆赢的局面。

依据研究，在企业里，员工和主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高沟通的有效性从而改善运营效率？如何打破门墙，克服部门间的沟通障碍，让员工发挥一加一大于二的功效？这是每位主管不得不深思且需具备的重要技能。

课程收益

了解中国人的处世哲学与沟通习惯，从源头化解沟通障碍；

掌握表达、倾听、提问、反馈的重要技能；掌握一对一、一对多的发言要领，增强个人魅力；

学习运用上行、平行、下行沟通的重要技能，助您纵横职场；

学习如何接受指示

学习汇报的技巧，打开晋升的大门。

掌握人际交往的精髓，改善人际关系；

掌握跨部门沟通的秘辛，使您轻松与人协作；

掌握各类冲突解决的能力，让您远离各类是非；

课程对象：企业管理人员、储备干部

授课方式：采用知识讲授、案例研讨、问答互动、分组PK、视频欣赏、模拟演练、讲师点评等方式授课。

课程时间：1天（6小时）

课程大纲

第一章、认识沟通

一、什么是沟通？

二、为何要学习沟通？

三、高效沟通既要关注“口服”问题，也要关注“心服”问题。

四、抱怨的背后是什么？

现场练习：找出抱怨背后的需求；

学员测试：测试你的交际风格

五、中国式沟通的特点

1、五伦之内皆亲近

2、披萨文化vs饺子文化

3、勤奋vs勤劳

4、模糊vs清晰

六、高效沟通必须关注的6大条件

第二章、沟通技巧应用

一、沟通的四个环节

二、说的技巧

1、表达的四大核心重点

2、清晰表达的5W2H

学员练习：向他人介绍您的公司及业务

三、听的艺术

学员自检：倾听能力测试

1、听的三个级别

2、听的六大要求

故事分享：最有价值的小金人

学员自检：倾听能力测试

四、问的妙用

1、封闭式提问与开放式提问的使用情境

2、封闭式提问与开放式提问的优缺点分析

3、应避免的三种提问方式

学员练习：请辨别以下的提问方式

五、有效的反馈

1、反馈的四个步骤

2、反馈的两个谨记

工具导入：三明治反馈法

工具导入：BIC反馈模式

六、面对面沟通要领

1、认识梅拉比安博士的沟通法则

2、做好印象管理

案例分析：庞统为何不为东吴所用

学员自检：你留给别人的第一印象

3、高人看本质，凡人看外表；形象永远走在能力前面，人可以没长相但不能没形象；

4、捧着一颗心来：你会用“载体”来表达自我吗？

5、低调、谦虚可护你周全

6、沟通从寒暄开始：先沟通情绪，再沟通事情；

7、拥有同理心的两个要点：

不要站在自己的好恶上去推断他人的需求

不要站在自己的优势上去看待他人的困难

8、七种情境下的沟通技巧

汇报工作时不要忘了讲感受

作出评价时不要忘了讲标准

指明问题时不要忘了讲建议

进行批评时不要忘了讲希望

谈论感受时不要忘了讲比较

呈现结果时不要忘了讲场面

拒绝要求时不要忘了讲出路

第三章、不同层级的沟通要领

一、上行沟通-理解为主

1、如何回应上级领导的命令：服从至上、顾及权威；

2、给上级提建议的5个原则

3、站在什么角度沟通：做助手不做救星

积极而不着急

随时听从召唤，绝不抢先出手；

只能支招提方案，不能拍板做决策；

4、选择什么内容沟通：建设性多于抱怨性

案例分享：不再抱怨的驴子

5、选择什么频率沟通：受权与频率成正比

6、选择什么时机沟通：领导的最佳关注点

7、向上级请示的两大要领

自带三个方案

提示风险机会

模拟演练：如何向上级请示

8、与上级沟通时的经典话术

二、平行沟通-协调为上

1、站在什么角度沟通：以同事为客户，协调为上，主动+体谅+谦让；

2、寻找什么内容沟通：寻找公共利益区，分析利弊+双赢结果；

3、选择什么频率沟通：情感高频，事件低频；

4、选择什么方式沟通：构建平台，留有余地；

案例分析：《警世通言》与关羽兵败麦城

三、下行沟通-说服为先

选择什么角度沟通：做后盾不做观众

寻找什么内容沟通：指导性多于指责性

选择什么频率沟通：非常性与频度成正比

选择什么方式沟通：同情而不抱怨

与下级产生矛盾怎么沟通：晓之以情、动之以理，说服为先；

第四章、学会接受指示

一、正确接受指示很重要，这是把工作做好的基础。

二、学会接受指示

1、被召唤时要应答，尽快过去。

2、上级讲话时做记录，中途别打断。

3、弄清楚后再复述，确认指示的内容。

4、复述之后再询问，补充不清楚的地方。

5、最重要的是意图，全面摸清上级脑海中的蓝图。

三、接受指示时当场问清楚很重要。

四、巧妙拒绝接受指示

1、不得不拒绝接受上级指示时

2、违法、违背社会公德的命令不能接受。

第五章、学习汇报技巧

一、What-什么是汇报？

1、汇报的定义

二、Why-为什么要汇报？

1、领导交代的事做完了要及时汇报

2、汇报是一种义务

3、及时的对其他人“告知”，就是工作。

三、What-汇报什么？

1、汇报计划和想法

2、中间汇报

3、汇报变化

4、做错事时汇报事实，以便及时补救。

5、不自做主张，擅自取舍。

四、Who-向谁汇报？

五、When-什么时候需要汇报？

1、开始时报计划，让上级知情。

2、进展中报状态，让上级放心。

3、得到信息报需求，寻求上级帮助。

4、出了问题报情况，让上级有准备。

5、需变更时报应对，获得上级认可。

6、结束任务报结果，衔接后续工作。

六、Where-汇报的重点在哪里？

1、被询问时的汇报-先说结果或现况

2、自己主动去汇报时-说清事由后，还是先说结果。

3、应对上级的关心点，而不仅仅是回答。

4、上级问到过程时也要汇报，让上级知晓细节。

七、Which-用什么方式汇报？

1、最佳的沟通方式是面谈

2、运用TPO进行汇报

八、How to-怎么汇报？

1、注意寻找合适的汇报时机

2、了解你的沟通对象

3、良好的开始等于成功了一半

4、做好准备再去汇报

5、用说话的条理性彻底传递信息

6、带着对策去汇报

7、阐明自己的观点和理由

九、How much-汇报到什么程度？

1、与上级的需求和目的相吻合

2、采用多种手段，汇报到位。

3、汇报结果后，要设法获得下一步的指示。

十、当你拿不准该不该去汇报时该怎么办？

1、用适合对方的模式去沟通，才能收到成效。

2、大胆的去“探雷”，摸清沟通对象的模式。

3、失败是另一种意义上的成功

4、需要你摸清的对象，也就那么几个人。

5、善于总结，随时回顾，不断提高。

第六章、跨部门协作与冲突解决

一、沟通前先问自己三个问题

1、你要为自己创造什么？

2、你要为对方创造什么？

3、你需要为你们的关系创造什么？

二、四步停止你的暴力沟通

三、标注对方情感，赢得对方接纳。

四、塑造共同目，有效化解冲突。

五、使用道歉拔刺，有效避免冲突。

六、因人而异与因事而异的冲突解决策略

七、巧用“条件思维”化解他人冲突

八、逞强不是真强，示弱不是真弱。

End.

授课老师

张启民老师的课程大纲