张启民:战略规划、定位、落地、升级的四维修炼

课程背景

企业经营正面临着一个“新时代”: 新的全球化竞争环境复杂多变，新的商业模式层出不穷，新的大数据和AI技术正在颠覆着很多传统行业…… 很多企业要么处于产业转型期，要么处于战略转折，陷增长困局和战略迷惘之中。而有些企业洞察趋势，把握态势，通过新一轮的战略创新，后来者居上。新时代是新机遇，要有新使命、新作为！新时代下，如何实现战略引领，让企业持续拥有精彩的未来？这正是本课程要回答的问题。本课程通过四大视角，让企业找到新时代下战略制胜的新逻辑。

规划视角：有战略还是没战略？整个组织对于“去哪里”和“如何去”是否清晰，是否达成共识? 力出一孔，清晰的战略才能塑造出伟大的组织。

定位视角：好战略还是坏战略? 好战略让企业做到“先胜”和“易胜”，坏战略让企业“难胜”，甚至是“完败”。

能力视角：实战略还是虚战略? 战略执行需要科学的资源配置和扎实的组织能力，“好战略”通过好的执行，才能转化为“好业绩”。

学习视角：快战略还是慢战略？在新技术、新产业、新模式、新业态的新时代，要破除思维定势和路径依赖，以思想敏锐和行动敏捷去对抗战略惰性和组织惰性。  

本课程为中国企业量身定制，融合中西方经典战略理论和案例实践。很多企业运用本课程的方法论，完成了产业升级和战略转型，创新了商业模式，成功穿越了战略转折，突破了增长困局，实现了价值型增长，部分企业还成长为全球产业的领导者。这不仅是一个提高企业生命质量的课程，更是一个提高个人生命质量的课程，它将使您的事业与人生获得更为稳步的发展。

课程时间：2天

课程对象：企业董事长、总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、部门经理。

授课方法：采用知识讲授、案例研讨、问答互动、分组PK、视频解析、模拟演练、讲师点评等方式授课。

课程特色

课程大纲

第一模块、规划视角：将战略意图转化为战略地图

第1章、企业战略管理概论

一、郑观应100年前的洞察：中国凭什么追赶美国?

二、不以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰

经济学家凡勃伦：要让自己成为“思想上的有闲阶级”。

陈云：做一个有时间慢慢“踱方步”、深入考虑战略问题的人。

三、战略是起点，领导力是过程。

《孙子兵法》：将者，智、信、仁、勇、严也。

《孙子兵法》：“善战者，求之于势，不责于人”。

著名管理大师拉姆·查兰：任何想在领导梯队中向上高升的人，都需要富有远见，具有谋篇布局的战略能力。

四、企业战略管理的三个历史阶段

五、战略是什么？

1、望远镜 2、雷达 3、CT机 4、战略并不神秘，战略并不空洞。

六、战略的本质

1、企业战略强调“以终为始、目标导向”。

2、企业战略强调“整体目标”。

3、企业战略强调“赢得竞争”。

4、企业战略本质上是一种方法论，甚至是一种哲学。

七、企业的两种不良风气

1、去战略化

2、泛战略化

八、四大战略拷问

1、有战略还是没战略?

2、好战略还是坏战略？

3、实战略还是虚战略？

4、快战略还是慢战略？

九、克服三大惰性，进入到“快战略”的境界。

1、把你心中的战略区分为三类：事前规划的战略、事后总结的战略，以及处于这两者之间的自发涌现的战略。

2、基于此，你需要重塑公司的战略管理流程。

3、在组织内部推动“精益创业”。

4、遵循“5%原则”。

十、四大战略视角

1、规划视角象限

2、定位视角象限

3、能力视角象限

4、学习视角象限

十一、战略视角缺失的结果

1、战略流浪汉

2、战略东施

3、战略墙头草

4、战略恐龙

十二、领导者的“灵魂三问”

1、我们的战略是否清晰回答了如何实现组织整体目标？

2、我们的战略是否能让我们在竞争中获胜？

3、我们的战略是否形成了管理闭环？

第2章、由外及内的战略思维

一、有效的战略产生于严谨的思维中

二、“由外及内”还是“由内及外”?

案例分析：可口可乐的‘肚子份额思维’替代传统的‘市场份额思维’。”

三、战略的“第一性原理”是什么?

管理的起点是员工，投资的起点是股东，战略的起点是客户。

四、亚马逊应用的“增长机遇模型”

第3章、明确你的战略意图

一、从“柱形思维”升级到“饼形思维”

二、从终局看布局，以未来推导现在

三、唤起水手们对辽阔大海的渴望

四、好的战略意图可以让组织拥有三大体感

1、方向感

2、探索感

3、命运感

案例分析：“把猫吃掉”

五、从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼

案例分析：GE的“数一数二”战略意图

六、当下的“绩效差距”,未来的“机会差距”。

第4章、绘制富有逻辑的战略地图

一、何为“没战略”?

学员练习：“请写下你们公司未来3年内要实现的四大战略目标和七大战略行动。

二、一定要让员工相信战略

故事分享：错误的地图

三、员工不相信战略的背后是因为战略没有逻辑

案例分析：亚马逊飞轮

四、用战略地图讲好战略故事

第二模块、定位视角：竞争格局、竞争战略和竞争优势

第1章、与众不同的战略定位

一、“有战略”不等于“好战略”

二、“做得不同”还是“做得更好”?

三、“竞争求异”还是“竞争趋优”

案例分析：苹果零售店的竞争求异战略思维

四、模仿是战略的大敌

案例分析：联想战略的模仿、漂移和短期主义

五、战略定位之“战”：在哪竞争?

案例分析：长城汽车从品类入手定义战场、爱德华·琼斯基金从客户需求入手定义市场、猎豹从区域市场入手定义市场。

六、战略定位之“略” ：如何取胜?

1、低价格

2、高价值

案例分析：ARM以充满智慧的“战+略”矩阵完胜英特尔

七、最好的定位是首位

学员练习：把你所知道的感冒药品牌全部写下来。

八、战略定位的两种分类：

1、基于“市场空间”的战略定位。

2、基于“心智空间”的品牌定位

九、挑战者和领先者之间的对抗秘诀

案例分析：百事可乐与可口可乐、云南白药创可贴与邦迪创可贴、腾讯微博与新浪微博的对抗秘诀。

第2章、洞察产业生态的当下结构和未来演进

一、赛道选择：洞察市场与客户

案例分析：不要逆势而动，要找到风口，顺势而为!

案例分析：要下注于赛道，而非赛手。

二、战略的三大要素

1、明白谁是你的客户

2、明确你能为他们创造什么价值

3、明白如何将价值传递给客户

三、市场分析五问

1、市场的总容量有多大？

案例分析：寻求更大市场空间失败案例

案例分析：寻求更大市场空间成功案例

2、市场的成长性如何？

3、市场的基本特征有哪些？

市场的供需结构：B2B、B2C、B2G、C2M

市场的发展阶段：导入期、启动期、成长期、爆发期、波动期、成熟期、衰退期

案例分析：失败的电动履带式轮椅项目

案例分析：夭折的垃圾回收智能柜项目

市场的集中度

4、市场的关键成功要素包括什么？

市场的关键成功要素(key success factor,KSF)是指一门生意取得成功的关键所在。

关键成功要素的推导

5、市场的发展趋势如何？

痛点

痒点

爽点

四、企业战略增长的三条业务曲线

案例分析：稳健医疗如何打造出第二曲线

五、处于蓝海市场时一定要马上思考的三个问题

1、谁在和我抢蛋糕？

2、大家都在怎样抢蛋糕？

3、我凭什么能吃到最大的蛋糕？

六、竞争格局分析

七、影响战略的五种力量

1、新进入者威胁。

2、供应商定价权。

3、客户定价权。

4、替代者威胁。

5、现有竞争者之间的对抗程度。

八、波特五力模型

九、从竞争格局具体到本身的竞争力分析

1、自身的资源禀赋是什么？

2、选定竞争对手-可比对手是准？

3、相对于他们，我们的优势和短板分别是什么？

价值性

稀缺性

不可替代性

难以模仿性

十、如何形成核心竞争优势

十一、企业的长期竞争

产品与服务的竞争

工具导入：BCG矩阵（波士顿矩阵）

工具导入：“战+略”矩阵

商业模式的竞争

2.1、构建一个商业模式的过程

价值主张

关键业务

交易地位

收入与成本结构

案例分析：胶囊咖啡机项目的构建过程

3、资本的竞争

十二、以产业思维进行战略取舍

1、进入什么好行业/利润绿洲，退出什么坏行业/利润沙漠？

2、如何优化本企业的产业布局?

3、如何洞悉产业结构变化的趋势及其背后的关键驱动力?

4、如何改变游戏规则重构行业结构，以重新分配利润流向或者扩大行业整体利润池?

十三、坏行业中的好战略，好行业中的坏战略

案例分析：宜家家居的好战略

案例分析：雅虎的坏战略

十四、行业护城河：高增长行业里的战略悲剧

案例分析：IBM将整个电脑产业从过去的纵向分布转向了现在的横向分布，削弱了整个行业的护城河。

十五、加固行业护城河：沿着产业演进曲线上行

1、起步阶段

2、规模化阶段

3、成熟阶段

4、饱和阶段

十六、成为产业领导者必须深入思考的问题

十七、认知升级：从产业思维到生态思维

案例分析：诺基亚究竟为什么从先驱变成了“先烈”?

十八、降维打击：寻找竞争的新物种

第3章、新竞争优势：从战略控制点到生态优势

一、盲目对标是对战略的极大伤害

案例分析：哈佛商学院关于酒店业床具大战的教学案例。

二、逆转：以弱胜强的内在逻辑

案例分析：沃尔玛的“农村包围城市”战略

三、生态优势：从战略控制点迈向生态圈

四、实现指数型增长的“杠杆资产”

1、集中型生态圈

2、开源型生态圈

3、社区型生态圈

第三模块、能力视角：打造落地战略的组织能力

第一章、跨越战略和实施间的鸿沟

一、董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略”

二、让资源配置和战略保持高度一致

案例分析：从BCG矩阵到GE矩阵

三、公司的战略重点不是经理人的经营重点

工具导入：IBM三个成长的地平线(Horizon)管理体系

四、旧组织无法执行新战略

第2章、制定阶段性战略目标

一、目标表述的三个方面

1、企业的财务表现，特别是销售收入与净利润的具体数值。

2、其他定量指标和定性指标的具体描述。

3、企业要呈现出来的整体状态。

二、目标设定的两种风格

1、目标驱动

2、条件驱动

三、目标设定的艺术

1、目标是拿来实现的还是拿来超越的？

四、目标实现的过程管理

五、目标分解的重要性

1、更加清晰

2、可操作性变强

3、可以更加有效地跟踪

故事分享：用目标分解筹建洛杉矶水晶大教堂

六、目标分解的三原则

1、既要遵循管理逻辑也要遵循企业文化

2、目标要分解到任务层面

3、任务可以并行也可以串行

七、宏观到微观目标分解法

1、三层级目标分解法：针对一个宏观问题实施的目标分解。

2、价值结构目标分解法：针对要实现的某个价值实施的目标分解。

3、战略地图目标分解法：为达成某个战略实施的目标分解。

八、分解企业目标的步骤

九、找到关键路径是目标清晰化的关键任务

十、岗位目标的分解

十一、把目标分解成可执行的任务

第3章、战略澄清与达成共识

一、战略执行的障碍

二、管理者对企业战略认知偏差的原因

三、战略澄清的必要性

工具导入：战略有效性矩阵

四、战略澄清研讨会

五、战略澄清框架

第4章、战略重点与实施路线图

一、战略主题与战略重点

二、共同明确战略重点

工具导入：战略重点的小组讨论用表格

工具导入：战略重点的个人思考用表格

三、常用战略术语

1、聚焦

2、细分

3、紧缩与扩张

4、差异化

5、垂直一体化（纵向一体化）

6、横向一体化（水平一体化）

7、创新

原创式创新

模仿式创新

颠覆式创新

渐进式创新

8、多元化

相关多元化

非相关多元化

9、转型

10、升级

11、平台化

12、生态化

四、战略重点描述的常见问题

五、战略实施路线图

第5章、“必赢之仗”行动分解与绩效

一、战略解码原理

二、明确“必赢之仗”

三、什么是“必赢之仗”？

四、必赢之仗”的筛选框架

五、“必赢之仗”的行动计划分解

六、行动分解的注意事项

1、一级行动分解不必过细过多。

2、完成时间的适当表达。

3、衡量标准。

4、责任人必须要明确。

七、行动分解的研讨方法

工具导入：世界咖啡

第6章、培育企业核心竞争力

一、你更偏好哪家公司的战略

案例分析：本田战略vs哈雷战略

二、先胜后战：以核心竞争力驱动价值型增长

三、企业增长路径的两大流派

1、看外部：看外部产业机会“好不好”,有没有高盈利、高增长或高估值的业务机会值得企业进入。

2、看内部：看内部核心竞争力“能不能”,内部的核心竞争力还可以复制到什么领域，培育出什么新的增长点。

四、怎样做到价值型增长

1、获取增长的成本和投入做到最小化；

2、提高新业务成功的概率。

五、营收增长与利润增长的关系

六、从业务组合到能力组合

案例分析：富士和柯达的命运轨迹

七、区分资源、能力和核心竞争力

学员讨论：某中型服装企业的董事长谈到自己企业有4大核心竞争力：门店、品牌、IT系统和设计研发。你认为董事长所述是否为核心竞争力？

八、核心竞争力的三大测试

1、需求性测试。

2、独特性测试

3、不可模仿性测试。

九、成为超级竞争者：力出一孔和阈值效应

十、核心竞争力的培养

十一、要突破阈值效应

1、必须投入一定数量的资源；

2、必须集中，有所取舍，在关键点上饱和攻击。

第7章、支撑战略的组织系统

一、战略管理的组织与流程

二、战略检讨会议的必备内容

第8章、战略地图、能力地图和人才地图

一、能力地图：基于开放能力的腾讯转型

二、绘制能力地图的三大要素

1、物质能力要素

2、交易能力要素

3、知识能力要素

三、战略实施中的能力建设

1、外购（buy)。

2、自建（build)。

3、借用（borrow)。

案例分析：华润集团测评/发展中心项目

四、如何打造组织核心竞争力

1、员工能力

2、员工动力

3、公司引力

案例分析：谷歌的创意精英和丽思卡尔顿的传奇服务

五、从能力地图到人才地图

案例分析：碧桂园的增长引擎

六、经理人的五种类型

1、守业型

2、效率提升型

3、业务扩展型

4、战略转型发展型

5、可持续发展组织再造型

案例分析：碧桂园“一强加三斌”的顶层管理架构

七、人才结构调整与优化的三个关键

1、确定与战略匹配的人才标准

2、人才盘点

3、人才引进与培养

工具导入：人才盘点九宫格

八、你手中有多少张人才王牌-CARD人才管理模型

案例分析：阿里巴巴两件事-战略盘点和人才盘点

九、阿里巴巴人才盘点的思考

十、打赢人才争夺战

十一、平安集团的三维人才地图

1、工作绩效

2、胜任素质

3、发展趋势

十二、三维人才地图下的四种员工

1、绩效好、潜力高

2、绩效低、潜力低

3、绩效高、潜力低

4、绩效低、潜力高

十三、绘制人才地图需要思考的问题

十四、能力图谱：“米百依”精神

十五、在人才管理上不能有“豆芽思维”

第9章、战略驱动的文化重塑与升级

一、企业文化对战略实施的重要作用

案例分析：推行“全球化布局”战略背后的文化考量

案例分析：业务模式的差异与随之而来的文化差异

二、根据战略重塑文化

1、先做再写

2、先写再做

第四模块、学习视角：通过认知升级快速迭代战略

第1章、战略的底层是认知革命

一、索尼的慢战略：“醒得早、起得晚”

二、战略升级的基础是认知升级

1、企业家的认知边界是企业的真正边界

2、企业卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级，否则不可能真的迈上新台阶。

三、大数据时代的心智模式扫描仪

四、打破行规-破坏性创新

案例分析：黄尾(Yellow Tail)的战略布局图

五、跨界创新和跨界打劫

案例分析：杨国强的跨界创新

案例分析：商业公司之间的跨界打劫

第2章、成为快战略驱动的敏捷组织

一、降低战略智商的三大惰性

1、战略惰性

2、能力惰性

3、人员惰性

二、快战略的典范：微信的极速进化

三、腾讯的“快战略”方法论三原则

1、速度

2、灵活度

3、冗余度

四、学会打“闪电战”

第一步：备战。

第二步：集结。

第三步：突破。

第四步：席卷。

五、快战略背后的敏捷组织

案例分析：华为的“铁三角”组织创新、韩都衣舍的“小前端、强后台”的平台型组织、海尔的“人人创客”平台。

第3章、战略不仅需要规划，更需要进化

一、从朱熹到王阳明：战略的“知行合一”

二、构建生物型组织：从自然进化到变革进化

1、忘记

2、借用

3、学习

三、“战略实验”:“活在当下”还是“放下当下"?

四、第二曲线：如何才能持续拥有精彩的未来?

途径1：通过延续现在来延续未来”

途径2：通过改革现在来创造未来”

第4章、修炼你的战略领导力

一、开启战略探索的旅程

卓越领导力=(交易领导力+魅力领导力)×战略领导力

二、人人都需要修炼战略领导力

1、从局部专才到全局通才

2、从总结者到预见者

3、从分析者到决断者

4、从观察者到洞察者

三、领导力的首要特征是前瞻商业机会

案例分析：马云的前瞻性思考

案例分析：华为认识到“技术是企业的根本”，和代理商身份说再见！

案例分析：拼多多的迅猛崛起

四、目标制定中的领导力

五、促成战略共识的领导力

六、战略管理者的自我认知与自我提升

七、打造战略管理的集体领导力

案例分析：某饮料公司以集体领导力推动公司战略实施

八、思考你的人生战略

因为相信，所以看见；因为想象，所以相信。

授课老师

张启民老师的课程大纲