何晓刚 北大纵横资深合伙人

案例3：茅台集团

项目背景：茅台集团需要面对后金融危机时代国内外复杂多变的环境不确定性的挑战，茅台集团应积极探寻新常态下新的增长动力和增长模式，茅台集团必须完成产业结构调整，实现新发展新跨越，茅台集团要全面“突破千亿” 大关，成为酒业行业有世界影响力的企业

项目内容：十三五战略规划，含集团战略、业务战略、职能战略、战略解码与实施计划

项目成果：通过集团及各业务单元的战略规划，明确茅台集团十三五战略方针，业务结构以及发展策略，同时明确市场、产品、价格、渠道、资源等配套策略，使茅台集团成功从2016年460亿产值到2020年成功突破千亿大关，实现销售额1140亿元

案例4：宁波赛尔富电子

项目背景：赛尔富电子传统业务为OEM灯具代工，宜家作为OEM大客户一家独大，蕴藏巨大的经营风险，所以要通过战略设计实现经营模式的转型升级，从代工型向品牌经营型

项目内容：战略设计，重构企业的业务与产品结构、企业文化梳理配套经营管理转型、薪酬绩效制度设计调整人才结构

项目成果：基于战略规划，通过2-3年的落地推动，逐渐改变了赛尔富电子的业务结构、产品结构、人才结构、供应链结构，顺利实现了经营转型，并成为宁波地区的“隐形冠军企业”。

案例5：神华集团神朔铁路

项目背景：神朔铁路作为神华集团的三级企业，主要承担集团的煤炭运输任务，对火车机车的维护、维修任务繁重，即使偶尔发生的机车故障也会对业务造成重大损失，加之“全国学神华”活动的开展，神朔铁路的管理压力也快速提升，包括车间的环境、维护维修作业，原来相对粗放的、经验式的管理及运作方式影响了效率的进一步提升

项目内容：精益5S及TPM项目

项目成果：经过为期两年，分别聚焦5S和TPM精益改善部分，分三个项目阶段，逐步推进、稳扎稳打，分别从整理、整顿；清扫、清洁；安全、素养；三个层次逐步推动项目开展，同时配套班组建设、标准化、人才培育等模块，协助项目的开展及落实

案例6：海尔合肥洗衣机

项目背景：海尔业务平台采用“内部竞单”模式，全国各大生产基地在订单平台上抢单，效率低、成本高的工厂相对处于劣势，往往抢不到单，即使抢到了，还会出现价格成本倒挂现象，合肥海尔洗衣机自加压力，以韩国LG洗衣机为标杆进行追赶

项目内容：精益生产，包括车间布局优化、产线布局优化、流程及动作优化

项目成果：通过精益生产相关方法及工具的导入，重新布局车间及产线的布局，包括悬挂链系统的优化、无人小车（AGV）配置的优化，部分流水线人效提高30%以上，整体物流强度降低37%。

案例7：中广核CONC运营公司

项目背景：CNOC作为中广核系统内部为核电厂配套服务的最重要的系统，随着广核电厂数量越来越多，分布越来越广，要求越来越高，对CNOC的大修及换料业务要求也越来越高，大修项目重叠度越来越多，使得越来的业务模式越累越沉重，大家疲惫不堪

项目内容：流程优化（BPR）

项目成果：通过业务流程的梳理以及部分重构，一方面提高了大修业务的人员及组织效率，同时对不同的大修基地业务流程标准进行了适当的统一，利于内部人员或相关资源的共享和调度

案例8：中船重工江淮重工

项目背景：江淮重工是一家军工企业，原来在体制内运作，可谓“衣食无忧”，但随着市场化的发展，江淮重工同样面临生产效率相对低下的问题，外面有市场压力（军工逐渐向民营开放），上面有领导压力，所以效率提升、管理变革势在必行

项目内容：精益生产、构建项目式生产组织方式（组织架构及流程体系）

项目成果：现场通过精益生产方式的导入，提升了现场作业效率，同时通过项目式生产组织方式，“订单即项目”，项目分级，项目考核等方式，明确的权、责、利系统，大大提升了产品生产周期及合格率（军工企业，数据不便分享）

案例9：上海清河机械

项目背景：上海清河机械主要为中石油等企业提供压力泵体设备，2014年被海默科技收购，无法达到上市公司的管理要求及标准，现场管理问题频发，设备故障率较高，无法保证集团公司提出的质量及成本要求，而且新客户视场经常不合格，影响了市场的开拓

项目内容：精益5S&TPM

项目成果：通过为期半年的精益生产体系的导入，主要包括5S和TPM两个部分，明显改观了现场的管理环境及各项管理指标，成为集团内部各兄弟单位参观、交流以及学习的榜样

案例10：浙江台州星星家电

项目背景：作为国内冰柜二线品牌，一方面遭受外资品牌积压，另一方面遭受国内一线品牌，如海尔，以及三线品牌的挤压，虽然销售额40亿左右，但利润被严重挤压，生存较为困难

项目内容：阿米巴（阿米巴模式+精益工具）

项目成果：通过导入阿米巴模式，划小核算单元，建立内部交易体系，上下游阿米巴独立核算。试点期间，13个阿米巴第一次核算，即实现了12个巴盈利，1个巴持平的结果，后续阿米巴进行裂变组合，两年时间，发展到30个阿米巴，并运转良好

案例11：武汉合康智能电气

项目背景：公司隶属于北京合康智能，主要生产配电柜、充电桩等，北京合康2010年上市以后经过数年的发展，经营业绩及管理效能均遇到一定瓶颈，特别是生产系统的运营管理，粗放型管理较为明显、职责不清、推诿扯皮，部门墙现象明显，运营流程中存在较大浪费现象

项目内容：精益5S、现场改善

项目成果：经过为期1年的精益5S及生产改善，从现场管理中的问题出发，从人、机、料、法、环等生产要素入手，对现场布局、产线形态等进行优化，重新塑造了崭新的现场环境及员工的精神面貌，总体生产效率提升30%左右。

案例12：江苏新联瑞特电子

项目背景：前身为江苏瑞特，主要产品为配电柜产品。被南京上市公司新联电子收购，合并以后，其整体管理水平相对落后，难以满足上市公司的业绩及合规要求，因其管理落后导致生产成本较高，无法有效的进行内部市场化交易，由南京母公司发起对其进行精细化改造

项目内容：精细化管理、组织、流程优化、现场改善

项目成果：通过内外部环境分析及标杆研究，重新设计公司的业务流程，并进行组织配套改革，重新划分部门职能及岗位职责，明确岗位目标，涉及配套管理制度，建立五级流程体系，分解目标、落实责任，并进行日清管理，经过6个月周期，成本总体下降23%，低于母公司的15%的目标