课程背景：
在日常管理中，很多企业常常面临这样的困境：战略清晰，目标明确，但执行总是不到位；员工看似忙碌，但结果却难以达成；任务布置下去，却迟迟看不到反馈和成果；沟通频繁，但信息总是不对称，协作困难重重。这些现象背后，反映的正是执行力不足这一组织发展的核心瓶颈。
很多管理者将执行不力归咎于员工态度不积极、能力不够，但事实上，真正的执行力缺失往往源于目标不清、动力不足、方法不当、机制不健全等系统性问题。执行力不是员工个人的责任，而是组织与个体共同构建的能力。
《共创式领导力:激活新生代员工执行力》课程正是为解决这些现实痛点而设计。课程从认知升级出发，帮助管理者和员工看清执行力的真正内涵，系统剖析执行力缺失的深层原因，构建“目标共识力×意愿驱动力×任务胜任力”的三要素模型，提升团队从上到下的执行效能。通过理论讲解、案例分析、互动讨论与实战工具，助力组织打造一支目标清晰、主动担当、高效协同的执行型团队。
课程收益：
1. 帮助团队对齐目标，消除执行中的方向偏差与协作内耗
2. 激发员工执行意愿，从被动应付转为主动担当的职业状态
3. 提升执行技能与方法，增强解决实际问题的落地能力
4. 提供团队执行力诊断工具，精准定位短板并明确提升路径
5. 助力管理者掌握情境化辅导技巧，有效赋能不同阶段的员工
6. 推动个人与组织执行力协同提升，加速业绩目标的达成与超越
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：全体
课程方式：讲师讲授+案例分析+小组讨论
课程大纲
第一讲：认知升级——重新定义“高效执行”
一、破除执行力5大误区
1. 执行力就是听话照做
2. 执行力就是只关注任务不思考目标
3. 执行就是完成动作，不问结果
4.执行就是"只顾低头拉车，从不抬头看路"
5. 执行问题就是下属责任
二、真正的执行力
1. 真正的执行力，不是盲目服从，而是理解目标后的主动出击
2. 真正的执行力，不是机械重复，而是围绕目标做出判断和调整
3. 真正的执行力，不是做了多少事，而是达成了什么结果
4. 真正的执行力，不是埋头苦干，而是抬头看路、顺势而为
5. 真正的执行力，不是下属的事，而是组织与个体的共同担当
三、执行不力的三大原因
原因一：目标不共识
1）领导传达问题：表述模糊、缺乏明确方向
2）员工理解问题：解读偏差、未抓住关键
原因二：驱动力不足
1）物质激励不足：薪酬与绩效不匹配
2）精神激励缺失：缺乏认可与鼓励
原因三：胜任力缺乏
1）专业技能欠缺：无法胜任工作要求
2）综合能力不足：如时间管理、问题解决能力
四、执行力·三支柱
1.目标共识力
1）目标明确性(做什么)
2）价值认同感(为什么要做)
3）目标协同性(为何要协作)
2. 个体驱动力
1）意愿驱动力（想不想做）
2）能力匹配度（有没有能力做）
3）责任担当度（是否愿意承担责任）
3. 组织保障力
1）专业技能熟练度（能否高效完成专业任务）
2）问题解决能力（遇到障碍时能否找到有效方案）
3）持续学习意愿（是否主动提升能力以适应新挑战）
互动讨论：
1. 讨论议题：
1）小组共识最需要提升的哪个核心维度？
2）讲讲现状，及理由
2. 讨论步骤：
1）每个人独立思考
2）小组内讨论
3）大组内分享
第二讲：目标共识力
一、为什么需要目标管理
1. 战略落地的十大痛点
2. 德鲁克MBO思想精髓
1）“目标不是命令，而是承诺”
2）“以自我控制取代强制管理”
3）“员工必须参与目标设定，才会真正负责”
3. 目标的价值：指明方向、衡量差距、驱动行动、凝聚共识
4. 互动环节：投票调研——你所在组织最突出的目标管理痛点是什么？
二、目标从哪里来？——战略与目标的本质区别与承接关系
1. 战略与目标
维度 | 战略 | 目标 |
性质 | 定性、方向性 | 定量、可衡量 |
作用 | 决定“做什么/不做什么” | 衡量“做到什么程度” |
2. 目标是战略的量化拆解与阶段性里程碑
3. 目标的三大功能：行动指引、协同整合、成果衡量
三、如何制定好目标？——SMART原则与OGSM工具实战
1. SMART原则
2. OGSM战略落地（目标解码）工具
1）O（Objective）：战略方向（定性）
2）G（Goal）：关键目标（定量，SMART）
3）S（Strategy）：核心策略（3–5条行动方向）
4）M（Measurement）：衡量指标（过程+结果）
3. 目标逐级承接：集团→部门→团队→个人
1）纵向对齐 + 横向拉通
2）避免“目标断层”与“各自为战”
四、如何让目标真正落地？——从命令式到参与式共创
1. 目标共识的五个层次
——妥协 → 了解 → 接受 → 认同 → 拥护
2. 目标三要素共创法（Why-What-How）
1）Why（目的）：为什么做？对组织/团队/个人的价值？
2）What（目标）：具体、可衡量的结果是什么？
3）How（策略/任务）：关键行动、资源需求、责任人
3. 目标共识四步法
1）对齐愿景：讲清战略意义
2）倾听个体：了解成员诉求与顾虑
3）探寻交集：找到组织与个人共赢点
4）共定蓝图：明确关键任务、节点、责任人
1. 目标执行五要素
——关键任务，具体动作，责任人，时间节点 ，所需资源
2. 复盘四步法
1）回顾目标：当初要达成什么？
2）评估结果：哪些达成？哪些未达？
3）分析原因：关键成功/失败因素？
4）总结规律：继续做 / 停止做 / 开始做
第三讲：内在驱动力
一、马斯洛需求层次理论
1. 生理需求：基础生存条件的满足
2. 安全需求：工作环境与职业稳定的重要性
3. 社交需求：团队归属与人际关系的建立
4. 尊重需求：认可、地位与个人成就的追求
5. 自我实现需求：潜能发挥与个人成长的路径
二、外在动机与内在动机
1. 外在动机：驱动来源
1）看得见的“好处”：工资、奖金、提成、年终奖等物质奖励
2）别人给的“认可”：领导的表扬、同事的羡慕、公开的表彰
3）怕失去的“东西”：担心扣工资、怕被批评、怕失去职位或晋升机会
4）外部定的“标准”：公司的考核指标、KPI 压力、规章制度的约束
2. 内在动机：驱动来源
1）自己找的“价值感”：觉得工作有意义、能体现自己的能力
2）心里生的“喜欢”：对工作内容本身感兴趣
3）自己要的“成长”：能学到新技能、能提升经验
4）内在定的“标准”：自己对自己的要求、对团队的责任感。
3.外在动机：适用场景/工作任务
1）标准化操作型：生产线操作、客服应答、仓储物流（效率奖励）
2）直接利益挂钩：销售团队、外卖配送、网约车（计件提成）
3）短期目标和任务：突发项目、季度冲刺、紧急订单、促销活动
4）纪律性要求高：生产车间操作流程、考勤、报销规范（违规惩罚）
4. 内在动机：适用场景/工作任务
1）创新探索型：产品研发、流程优化，方案设计
2）知识型或高技能：设计师，工程师、讲师、咨询顾问
3）长期战略型：品牌建设、客户关系维护、企业文化
4）高自主高协作类：项目制小组，跨部门协作
5.外在动机：管理方式
1）目标设定：明确、量化、短期
2）激励手段：物质化、即时性、规则化
3）管理重点：监督与规则落地，如打卡制度、质量抽检、进度看板公示等
4）沟通方式：指令清晰、结果导向。说明“做什么、怎么做、做到有什么好处”
6.外在动机：管理方式
1）目标设定：开放、关联意义、长期
2）激励手段：非物质化、成长导向、个性化
3）管理重点：赋能与环境营造，如提供培训资源、简化审批流程、建立容错机制、授权、强化反馈认同
4）沟通方式：启发思考、关注感受，让员工感受到被尊重和信任。
三、内在驱动力·三要素
1.自主性
1）指个体对自己行为的掌控感。
2）明确目标和边界的前提下，有选择“怎么做”的权利
2.胜任感
1）指个体对某项技能、任务或工作的能胜任有信心和持续提升的愿望。
2）人们喜欢做自己擅长的事情，并希望不断进步。
3.意义感
1）指个体是否相信自己所做的事情有价值、有意义。
2）不只是“完成任务”，而是“我为什么做这件事”。
3）与组织使命、社会责任、个人价值观密切相关。
第四讲：任务胜任力
一、员工能力与意愿
1. 工作能力：指完成工作任务所必需的专业知识和实践技能
2. 工作意愿：员工参与工作的积极性和自信心
二、员工四个发展阶段
1. 新手期：满怀激情的学习探索者
2. 迷茫期：方向不明的徘徊学习者
3. 准独立期：小心谨慎的任务执行者
4. 成熟期：游刃有余的高效成就者
三、四阶段员工行为特征
1. 新手期：积极学习者
2. 迷茫期：消极学习者
3. 准独立期：谨慎执行者
4. 成熟期：高效完成者
四、两种领导行为
1. 指导行为
2. 支持行为
五、四种赋能方式（领导形态）
1. 指令型赋能
1）指令型领导：高指导+低支持
2）特征：肯定热情、界定目标、角色、教导示范、举例说明、检查/监督
2. 培育型赋能
1）培育型领导：高指导+高支持
2）特征：询问、解释说明、分析改进、分享反馈、鼓励、表扬
3. 鼓励型赋能
1）鼓励型领导：低指导+高支持
2）特征：倾听、消除顾虑；协助独立自主地解决问题、鼓励反馈、排除障碍
4. 授权型赋能
1）授权型领导：低指导+低支持
2）特征：允许、信任、确认、授权、肯定、感谢、挑战
六、四种赋能方式的灵活运用
1. 因人而异：针对不同员工的发展阶段
1）新手期员工：指导型领导
2）迷茫期员工：培育型领导
3）准独立期员工：鼓励型领导
4）成熟期员工：授权型领导
2.因事而变：不同工作任务
1）根据任务的特征，调整领导风格
2）依据员工的实时反馈和工作表现，灵活调整领导风格授课老师
吴铮力 曾任阿里巴巴丨B2B铁军+销售主管
常驻地：杭州
邀请老师授课：13439064501 陈助理
