苗东利:电力系统班组长综合管理素质能力提升训练

一、课程背景

班组长是公司各项生产活动直接组织者和指挥者，是公司战略与规章制度落地的主要执行者和实践者，卓越的生产现场需要卓越的一线管理人员确保与实现。

根据多年从事电力行业运行及管理咨询的经验，发现电力行业至少85%以上的中基层主管都是从技术能力比较强的工程师或者一线技术人员中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的人员角色不能转换，过度关注技术细节认真帮助下属，可是他们并不买账，凡事亲力亲为忙得焦头烂额，而结果往往是效率太低，即使希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任，上次让制定工作计划可却无从下手，不知道如何分配工作如何领导团队，更不知道如何确保你的班组和团队不出差错，致使疲惫不堪，还不能有效达到整体目标。

从一名电力系统的班组长由身份角色的认知开始，提升班组建设与管理的能力的同时，加强与班组成员之间的沟通与综合管理能力的提升及何培养自己的领导力，等是本课程重点训练的内容。

二、课程收益

1. 学习和运用从技术人员到管理人员，角色的清晰定位及快速转换

2．总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

3．掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变

4．掌握与上下级沟通的方法

5．提升学员的管理能力及凝聚团队的能力，建立和锻炼个人影响力。

6. 能够让学员在工作和生活中掌握并运用高效沟通技巧，为班组建设创造更多价值与成果。

7. 让学员可以掌握自我沟通从而突破思维局限，拥有很强的觉察能力

8. 学员可以在工作上的更具影响力、领导力，在组织动力及个人改变中实现新的可能性；

三、课程时间

2天

四、课程对象

各部门项目经理，技术骨干、经理；技术管理部，班组长及走向管理岗位的技术人员等

五、授课方式

理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑

课程大纲

第一讲：电力班组长的高效能成果沟通基础

一、沟通的三大基本概念

1. 沟通的本质

2. 沟通信息的输入、输出

3. 大脑的沟通模式

案例图表：人类沟通模型

二、沟通学习的四种状态

练习：打招呼、瞬间建立亲和力、原因很远…

三. 沟通的三要素

1. 文字 2. 声音 3. 肢体

四、沟通的目的

讨论：如何确认自己及他人的沟通目的？

五、基于结果的沟通逻辑

案例：变电值班员跟当地居民的沟通处理方式

1. 基于结果反馈沟通的方法和出发点

2. 结果沟通的六大逻辑层次

1）系统 2）身份 3）BVR 4）能力 5）行为 6）环境

六、沟通中不同位置的角色转化

1. 自我角色的转换

2. 改变沟通结果的四大纬度

1）自己的角度

2）对方（他人）的角度

3）第三方角度（抽离）

4）系统之外的角度

练习：二人拍档，对话

七、沟通中角色的定位

1. 管理者内在自我角色的设定

2. 不同角色下的信念、价值观的变化

案例：农电站长的家庭关系危机

3. 沟通中角色呈现的五种类型

1）讨好型——50%，不管他们感觉什么或想什么，都说“是”

2）指责型——30%，不管他们感觉什么或想什么，都说“不是”

3）超理智型——15%，不说是，也不说不是，对别人的感觉毫无反应

4）打岔型——0.5%，其行为表现似乎是、否、或感觉不存在

5）一致型——4.5%，人是真实的

分享：五种沟通模式转变

八、从沟通角色到角色的转换

1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）

2.技术人员的特点

3.从技术系统着手的管理人员应树立的职业发展通道

4.作为技术管理者，“既要低头拉车，又要抬头看路”

5.讨论：技术走向管理的烦恼

九、技术人员的角色转化及定位

1. 技术人员的角色认知和行为

2. 内在转变的核心焦点

3. 区分管理人员与技术人员的角色认知

4. 清晰定位聚焦成果

十、管理技能目标与计划的实施

1.目标对我们的影响

2.个人目标和团队目标的关系

3.在管理中运用目标激励团队

4.管理者需要提升的五大技能

第二讲：班组建设与管理沟通力的提升

一、班组团队的认知与特点

从管理到赋能班组

1.蚂蚁团队为什么所向披靡

2.团队的力量

3.团队的结构

4.团队的核心功能

5.班组团队的特点

6.班组建设的使命

二、班组建设中常见的问题分析

1.组员抗压心理差（尤其是受理投诉的岗位）

2.个别组员经常借口请假不参加业余集体活动

3.组员工作主动性欠缺

4.组员之间小矛盾不断

5.个别组员自卑心理强

6.个别组员眼高手低、好高骛远，缺乏正确的职业观

7.组员对工作制度、工作流程执行不到位

8.组员的服务意识不够

三、员工辅导的四个维度

1.心智提升辅导：塑造积极心智模式

2.工作绩效辅导：提高员工工作绩效

3.技能发展辅导：提升员工职业技能

4.职业发展辅导：发现职业方向和动力

四、高效能沟通的三脑原则

1. 本能脑：建立并维持互信关系，满足安全

2. 情绪/感脑：通过聆听、声调、呼应，建立和满足正面感受

3. 视觉脑：画面、愿景建立共识

总结：自我对话创造现实生活

工具：练习如何专业投入聆听，建立互信关系

五、电力班组长高效能沟通的五大理解层次

1. 系统定位层次

2. 关系影响层次

3. 信念层次

4. 行为能力层次

5. 基础环境层次

练习：闭目练习、小组演练

案例：行为上的道歉和发自内心的歉意

六、高效能感官沟通（感元VS次感元）及沟通四部曲

1. 让“感元”同频共振

2. 用感元影响沟通频道

3. 运用次感元调整情绪、感受…

讨论：如何通过沟通快速的跟他人建立关系？

电力班组长须掌握的高效能沟通四部曲

一部曲：表达你要的，而不是不要的

二部曲：表达你的感受，而不是情绪

三部曲：表达你的需求，而不是抱怨

四部曲：表达你要去的方向，而不是抱怨你所在的位置

练习：二人对话，小组总结

七、非暴力沟通模式四大步骤

1. 说出感受，而不是评判

2. 要体会和表达感受

3. 找到感受背后的需求

4. 提出具体的请求获得帮助

案例：农村电工的一次钢厂用户停电引起的纠纷处理

八、沟通密码从三类感官人群开始

1. 视觉型：通过视觉感官渠道的语言、内容和词汇的方式进行沟通

2. 听觉型：通过听觉感官渠道的语言、内容和词汇的方式进行沟通

3. 触觉型：通过触觉感官渠道的语言、内容和词汇的方式进行沟通

练习：三人拍档，创造引发工作、生活

九、基于成果的专业沟通

1. 五项成果沟通技巧

1）建立信任：信任的6C，同理心；相互尊重及接纳

2）积极聆听：ASAP听；沉默及非语言的支持

3）确认反映：反映情感和意义；为客户而对话

4）强力提问：假如、打分、正面提问；减少不确定性，向未知领域探索

5）激励行动：个人改变的5个A；以价值观、意图、目标为基础进行探索

案例：人力资源部调整后的卓越绩效面谈

2. 专业沟通者三种特质

1）不断地设定结果或目标

2）有知觉感受与观察的技巧，能随时了解要达到目标的进度

3）行为能屈能伸，为了要达成结果而不断地调整与修正沟通

十、电力班组长的共赢范畴及三维度成果沟通

1. 基于成果沟通的三个维度

1）向上归类——信念、价值、身份和精神层面

2）向下归类——行为和环境层面

3）横向归类——能力的层次

练习：以小组为单位练习呼应、先跟后带

2. 建立并维持互信关系

1）相信每个人的人生经历都值得被聆听

2）相信每个人都能给对方带来价值

3）相信与他人的互动和连接能够帮助彼此赋能

3. 处身当下理清反馈

1）对团队分享觉察和体验

2）对团队的观点保持开放态度

3）注意到主题和模式的同时，保持心灵相通

4）对团队的想法感觉和直觉感同身受

5）扩展团队在不同层面的醒觉

6）协助团队创建并使用支持性系统和结构

7）给团队机会探索他的“内在认知”运用其本能，以摄取智慧及作出判断

4. 探索更多可能性实现共赢

案例：恶性竞争所付的代价

练习：红黑游戏，计时进行

学员分享：基于学员分享在工作中，员工之间与上级和下属之间的关系

授课老师

苗东利老师的课程大纲