李妍:国企改革——人力资源六定体系实战与风险管控

课程背景

2026年5月,《关于进一步深化国资国企改革方案(2026-2029)》印发。本轮深化改革聚焦国有资本价值重塑、核心竞争力锻造、新质生产力培育。

当前国企改革深化提升行动已进入冲刺期和见实效期。国资委对“六定”工作(定机构、定职数、定编制、定员、定薪酬、定任期)作为三项制度改革走深走实的制度底座,不再是一个孤立的人力资源工作任务,人力资源工作成效不再是配套性辅助工作的评价视角,而是检验改革成效的核心标尺。

“六定体系”的建设与实施,是国企从“行政化单位”转向“市场化经营主体”的底座工程。国企市场化经营机制的三大标志是:“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”,但这三件事没法直接在“机构模糊、职数超标、编制拍脑袋、人岗不匹配、薪酬大锅饭、任期无契约”的旧底盘上长出来。本课程的学习是帮助国有企业以六定改革为牵引,加快健全市场化经营机制理念转换的关键认知输入,课程不仅提供现代企业系统的人力资源管理知识,更重要的是讲授国企改革行动以来真实的实战案例,案例可以帮助企业坚定改革信念,掌握改革行动要领,识别改革风险,借鉴改革成功经验。

课程收益

● 增强改革信心:通过真实改革案例分析,深入理解改革政策要求,让学员看到有企业成功了,路径可以复制,风险是可控的;

● 学习行动要领:通过系统学习人力资源六定体系,让组织部从管干部升级为管组织,管机制,管效能,让用人部门从“要人要钱”升级为“经营人才、经营效能;

● 识别改革风险:通过国企改革案例剖析,让改革推行者和实施者提升系统性解决问题的能力,从“事后救火”变成“事前预测,事中控制,事后追溯”的闭环能力

● 实现改革预期:让改革从“纸面推演”“应付答题”转变为专注于企业可持续发展,激活内生动力,提质增效。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:改革负责人(党委副书记)、企业中层管理者、组织部部长、人力资源部部长

课程方式:系统模型学习+咨询案例分析+行动学习小组

课后行动工具:

第一部分:国企改革硬骨头:定机构/定职数/定编制

导入篇:总目标——强功能、提效率、穿透管、重价值

改革目标:能上能下、能增能减、能进能出

1)2024年:提质+布局

2)2025年:刚性兑现退出机制

3)2026年:十五五开局之年,三项制度进入“深穿透、强刚性、闭环化”

一、改革难题

1. 三项制度改革从“全覆盖”转向“刚性兑现”

2. 契约化管理从“高管专属”转向“中层穿透”

3. 薪酬改革强调岗位价值评估与差异化薪酬

二、行动路径

机构诊断→职数规划→编制预测→竞聘上岗

三、风控管理

1. 末等调整“真退原岗”vs软着陆变通

2. 契约“签得漂亮”vs考核“打不疼人

3. 薪酬能减“纸面挂勾”vs工资表真动

4. 员工能出“干部好动、工人难动”

5. 科研岗位难改革,难量化,难以契约化

案例导入:某地方国企两轮深化改革变化分析

行动学习:破解“干部能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减”顽疾

第一定:定机构——机关化路径依赖的真正对抗

改革目标:破除“行政化、机关化、官多兵少,小总部大建制”问题,对齐主业

一、改革难题

1. 管理路径依赖问题

2. 对口机构设置问题

3. 法人户处理问题

4. 机构层级压缩问题

二、行动路径

1. 战略目标澄清

2. 组织成熟度诊断

3. 业务价值链分析

4. 职责矩阵诊断

5. 职能合并与几块牌子

三、风控管理

1. 程序风险

1)组织决策到位≠法律程序闭环

2)职代会/工会程序缺失

3)制度本身未经民主程序

4)干部任免权限错配

5)政策正当性不能替代劳动法正当性

6)集团下属单位缺少管理留痕,台账风险

2. 实体风险

三大实体风险:动谁、为什么动、动完给多少

3. 维稳风险

1)个体仲裁(法律)

2)集体信访(政治)

3)舆情发酵(形象)

4)改革叫停(经营)

案例导入:某地方国企深化改革机构优化案例

行动学习:国企去行政化/机关化难题行动清单

第二定:定职数——破解“机构压缩,职数没减”的超职数配备难题

改革目标:强调岗位价值导向,强调岗位履责,消除“万众一心挤独木桥”

一、改革难题

1. 历史超配:助理岗/过渡岗/专业职数保级滥用

1)“一正两副/一正三副”

2)董事会7-13人红线

3)违规提格、违规设岗

2. 总量假性控制、结构实质性恶化

3. 改革多少轮,历史包袱叠加

——安置性职数、军转/老劳模/临近退休干部职数,消化渠道只剩“等退休”

4. 隐性职数和非领导序列扩容

1)不带“长”字但享受同级待遇

2)党务类岗位变相成为“干部蓄水池”

5. 因人设岗→因岗设庙→因庙增职数

6. 高管改革手软,“上热中温下冷”

二、行动路径

底层逻辑:战略解码→组织瘦身→岗位价值量化→职数反推→穿透核对

1. 战略—组织诊断法

2. 比例控制法

3. 效能评估法

4. 行业对标法

5. RACI职责矩阵

工具:集团穿透核对管理工具

三、风控管理

1. 表内硬超配:突破上级主管部门、监管部门的红线

2. 表外隐性膨胀

1)非领导职务表外化

2)退二线职数

3)借调挂职长期占职数

3. 巡视巡察高频事件

1)有无“助理/总监/顾问”等无职数审批但享待遇岗→表外职数

2)末等退出人员原职数是否在当月核销→收数机制

3)借调超6个月是否双头占编→混编混岗

4)三定方案是否经职代会+国资备案→程序闭环

5)四级公司职数→穿透一致

6)近3年有无突击提拔(离任前6个月)→廉洁风险

7)总部中层占比是否>20%、管理层级是否>4级→红线突破

案例导入:某地方国企深化改革探索扁平化、大部门制、项目制、一岗多责设计

行动学习:职数封顶原则下的“级别待遇容器”走向“岗位责任容器”方案

第三定:定编制——增人不增资,减人不减资的编制难题

改革目标:编制不是“人头数”,是人工成本的预算单位和市场化竞争的人效较量

一、改革难题

1. 依据失真:拍脑袋定编,无模型支撑

2. 因人设岗:编制跟着人走,不是跟着事走

3. 表外膨胀:编内控住,编外炸开

4. 总量与结构双失控:“控不住、调不动、配不准”的系统性问题

5. 编制只增不减成路径依赖,总部是集团成本洼地,不考自身人效

二、行动路径

1. 从经验拍板到业务效能盘点

2. 从劳动定额法到“总量控制+行业对标

——不同岗位的差异化编制预测法(生产类、职能类、研发类、管理类)

三、风控管理

1. 台账失真风险

2. 超编运行

3. 多种用工形式管理

4. 工资总额联动

案例导入:某地方国企“工资总额与编制总量”双控案例及干部职数案例分析

行动学习:企业某类岗位编制设计解决方案

第二部分:国企改革深水区:定人员/定薪酬/定任期

第四定:定人员——“员工能进不能出、干部只上不下”破局

改革目标:建立“以岗位为锚、以契约为准、以绩效为尺、能上能下能进能出”的市场化用人机制

一、改革难题

1. 从“身份管理”转向“岗位管理”

2. 缺乏评价手段,区分不了“该动谁”

3. “丢面子+丢待遇+丢社会身份”的改革对抗与维稳压力

4.改革缺乏配套的制度机制支撑

二、行动路径

1. 职业通道规划

先解决:员工有没有路可走的尊严问题

1)职业通道规划

2)职业通道转换路径

3)职业通道落地实施的配套机制

2. 岗位任职资格设计

再解决:什么人能胜任岗位的标准问题

1)岗位任职资格标准体系:知识、技能、经验、素质、关键行为、绩效贡献

2)岗位任职资格认证体系:任职资格认证与评价标准、手段、结果应用管理

3)岗位任职资格体系与绩效体系、薪酬体系的系统性衔接、运转机制

3. 竞聘上岗的机制设计

最后解决:如何上岗的公信力问题

1)各层级各类别岗位的竞聘方案设计

——竞聘的顺序、报名条件、评价手段、流程、结果公布、落聘安置方案

2)竞聘工作实施合规性注意事项

3)竞聘工作评委甄选与培训

三、风控管理

1. 程序合规风险

1)党委会前置研究、董事会决策、职代会审议、上级国资备案“四步走”;

2)职代会召开与管理

3)竞聘方案宣讲质量

2. 维稳风险

1)信访与舆情管理

2)团队士气影响

3)人才流失风险

3. 改革效能风险

1)定员与工资总额控制:定员+涨薪

2)人岗错配风险加大:考试高手上位

3)竞聘上岗形式化

案例导入:某地方国企竞聘上岗案例研究

行动学习:岗位竞聘方案设计(管理、技术)、国企定员风险防控清单(风险等级,防控措施)

第五定:定薪酬——“一岗一薪,差异化薪酬,收入能增能减”

改革目标:让薪酬激励成为国企市场化经营机制的“利益杠杆,激发内生活力

一、改革难题

1. 岗位价值评估结果不敢使用

2. “洋尺子”量中国企业,水土不服,量不准

1)集体决策、集体负责

2)行政层级森严

3)政治正确优先

3. 岗位分工粗糙,不清晰,无法做岗位价值评估

1)部门职责边界模糊

2)岗位职责交叉重叠

3)一人多岗、一岗多人,且工作量分布极不均衡

4)很多分工不看岗位,看领导安排,没法评价

4. 党群岗位价值评估被低估

1)工具理性VS 政治正确

2)党务VS业务

3)党建压力VS人工成本

二、行动路径

1. 党委前置,定调子

落地:先解决“为什么评”的问题

2. 职责不清,不启动

落地:再解决“评什么岗”的问题(岗位职责描述需要得到各级共识)

3. 评估工具,定制化

落地:研究行业特点、企业特色、培训经典评价理论,共创特色评价工具

4. 评估专家,务实化

落地:理解国企改革挑战的外部专家+内部业务专家

5. 评估结果,公信力

落地:典型岗位试评与校准,摸路子,评价结果设计几轮审核论证

6. 评估争议,各方案

落地:给出对评估结果不认可,不服的解决方案

7 岗位价值评估机制动态优化

三、风控管理

1. 工资总额管控风险

2. 薪酬套改风险与争议

3. 员工信访风险

案例导入:某地方国企深化薪酬改革案例分析

行动学习:薪酬套改典型问题及解决方案

第六定:定任期——增人不增资,减人不减资的编制难题

改革目标:立下军令状、干好拿激励、干差让位置——以契约化任期管理打破干部“铁交椅”,推动经理层从“要我干”向“我要干、要干好”转变,实现管理人员能上能下常态化。

一、改革难题

1. 改革止步于“应签尽签”

2. 任期考核形式化,没有实现差异化兑现

3. 任期考核指标设计定性多,量化少

4. 任期考核指标难制定,数据口径难确定

二、行动路径

1. 制定任期考核方案

2. 制定任期薪酬方案

3 任期考核过程管理

4、任期管理机制配套:经理层四位一体闭环落地

——固定任期+书面契约+刚性考核兑现+不胜任真退出

三、风控管理

1. 从三个合同“应签尽签”到“签了有用”

2. 任期考核风险与薪酬刚性兑现风险

3. 末等调整与不胜任退出的风险管理

案例导入:某地方国企中层管理者任期考核案例

行动学习:企业中层管理者任期考核指标设计

课程回顾与总结

工具名称　作用

组织机构运行效能诊断工具包　定机构

岗位管理工具包　定岗、定编、定责

人才评价工具包　定员

岗位价值评估工具包　定薪

经理层任期考核工具包　定任期

授课老师

李妍老师的课程大纲