刘佳慧:排兵布阵——企业人才盘点与人效突破实战营

课程背景

在当今快速变化的商业环境中,企业成功的关键因素在于其人力资源的有效管理和持续发展。随着市场的不断变化,企业需要不断调整人才战略以适应新的挑战。人才盘点作为一种全面了解和评估组织内人力资源的方法,能够帮助企业更准确地定位员工的能力和潜力,从而制定更有效的人力资源策略。

然而,许多企业未能充分认识到人才盘点的重要性,导致一系列问题的出现:

无法发现优秀人才,关键时刻无人可用、无人可调配,致使战略无法落地;

关键岗位人才错误配置,职位越高,对组织的杀伤力越大;

不敢提拔,不敢淘汰,不敢调动,组织人才顶不上,形成死水效应;

人才盘点建设流于表面,缺乏系统建设,组织内部认可度不高,落地性不强。

这些问题不仅会影响到企业的日常运营,还可能长期影响企业的竞争力和发展潜力。

本课程将以“建标准、做盘点、促应用”为核心逻辑,通过系统讲解、案例分析、实操练习与工具赋能相结合的方式,帮助学员深入理解人才盘点的概念、方法、工具和应用场景,熟练掌握人才盘点全流程实战操作技能,切实解决企业人才盘点流于表面、落地性不强、人才配置不合理等核心痛点,最终提升人力资源管理有效性和价值,助力企业实现人才精准配置与组织人效突破。

课程收益

1. 深刻理解人才盘点的战略意义及在人力资源管理中的核心作用,重视人才盘点工作,明晰其对企业战略落地、人才配置的关键支撑价值。

2. 熟练掌握绩效指标提炼与管理、员工胜任能力提炼与发展、任职资格体系构建三大核心技能,配套108项胜任力分级定义、九宫格等工具,具备人才盘点全流程实战操作能力。

3. 掌握人才测评、盘点会议组织、模型构建等核心方法,熟悉各类实操工具包与测评工具,能科学开展人才测评、规范组织盘点会议,确保盘点结果精准有效。

4. 掌握人才盘点结果在识别、规划、培养、激励四大场景的应用策略,能有效解决人才盘点流于表面、落地性不强等痛点,优化人才配置,激活组织活力。

5. 提升管理者绩效管控、人才培养、团队搭建的综合能力,通过人才精准赋能与合理配置,推动部门与企业整体人力资源价值提升。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中高层管理者

课程方式:启发式互动教学、讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具分享

导言:成熟企业管理的评价依据三个“一致性”

1. 建标准,如何依据战略目标提升部门的人才支撑能力

2. 做盘点,如何识别员工的综合能力状态

3. 促应用,如何应用人才盘点结果

4. 人才盘点所需的3大核心技能

1)绩效指标提炼与管理能力

2)员工胜任能力提炼与发展能力

3)基于人才盘点结果应用的组织发展能力

第一讲:绩效指标提炼与管理——人才盘点的量化基础

一、做好绩效的基础:工作分析

1. 工作领域

2. 工作职责和目的

3. 工作重要性排序

二、工作职责和目的的描述方法

方法1:流程法-二级流程描述关键节点

方法2:列举法-独立并列事项描述

工具:工作分析表

三、萃取行之有效的KPI

1. 划分两类指标

——结果指标、过程指标

2. 根据工作职责和目的进行穷举形成指标库

四、对指标库进行归类

1. 结果指标:指向效益

2. 过程指标:指向效能

五、对归类指标进行验证

1. 四类验证方式

2. 剔除后指标入库

工具:KPI表格

六、绩效指标的全周期运营管理

1. 追踪指标——绩效使命必达

分享:荀子的门徒

分享:紧迫的场地布置

2. 正式组织——质询检查纠偏

3. 闭环结果——PDCA持续改善

七、基于人才盘点的绩效指标分档

第二讲:员工胜任能力提炼与发展——人才盘点的质化核心

一、岗位胜任力模型构建的二大理论

1. 冰山理论

2. 洋葱理论

二、胜任力模型核心理论

1. 胜任力素质的定义

2. 胜任特征的两种类型

1)基准性胜任特征

2)鉴别性胜任特征

方法:构建胜任力模型五步曲

二、胜任素质的四大类别

1. 知识

2. 技能/能力

3. 职业素养

4. 个性特质

三、胜任能力提炼的逻辑方法

1. 胜任流程法

2. 关键要素列举法

四、员工胜任能力的提炼步骤

步骤1:调研与准备

步骤2:数据采集与分析

步骤3:召开建模共创会

步骤4:模型评估与校准

步骤5:形成模型手册

案例分析:某企业业务管理人员与业务人员胜任能力建模分析

五、构建胜任力模型的两种方法

1. 行为事件访谈法

1)向被访者介绍及解释

2)了解被访者岗位工作职责

3)对行为事件进行描述

4)对访谈内容进行归纳总结

5)对被访者表达致谢

2. 问卷调查分析法

1)背景性问题设计

2)行为性问题设计

3)技能性问题设计

4)主观性问题设计

5)检验性问题设计

工具:108项胜任力模型指标库

案例:某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析

案例:三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析

第三讲:任职资格标准体系——人才盘点的标准化依据

一、任职资格标准体系与胜任素质的四大区别

1. 层次不同

2. 基础不同

3. 侧重点不同

4. 范围不同

二、任职资格建立的三个步骤

1. 任职资格标准设计

2. 配套设计与优化

3. 体系应用与测评

工具表单:任职资格条件设计步骤的关键点说明

三、任职资格构建的三个方式

1. 观察法

2. 调查问卷法

3. 文件筐测试法

工具:任职资格模块

第四讲:108项胜任力素质分级定义——人才盘点的精准标尺

一、市场专业技能素质

1. 市场导向能力

2. 市场信息分析能力

3. 市场策划实施能力

4. 公关能力

二、销售专业素质

1. 市场开拓能力

2. 渠道规划能力

3. 渠道管理能力

4. 客户关系处理能力

三、生产专业素质

1. 生产调度能力

2. 仓储管理能力

3. 设备管理能力

四、安全专业素质

1. 生产高度能力

2. 安全操作能力

五、质量专业素质

1. 质量管控能力

2. 产品质量管理能力

3. 服务质量管理能力

4. 质量问题处理能力

六、技术专业素质

1. 技术创造能力

2. 项目管理能力

3. 技术需求转化能力

4. 规划与统筹能力

七、研发专业素质

1. 创意设计能力

2. 新产品开发能力

3. 进间进度管控能力

八、采购专业素质

1. 询价能力

2. 合同管理能力

3. 供应商管理能力

4. 成本管控能力

九、财务专业素质

1. 财务管理能力

2. 财务分析能力

3. 会计核算能力

4. 财务内控能力

5. 投资分析能力

6. 预算管理能力

十、客服专业素质

1. 换位思考能力

2. 服务意识能力

3. 监控能力

十一、行政管理人员素质

1. 文案写作能力

2. 档案管理能力

3. 行政事物处理能力

4. 固定资产管理能力

5. 对外事物处理能力

十二、人力资源专业素质

1. 识人用人能力

2. 绩效导向能力

3. 员工关系管理能力

4. 企业文化建设能力

5. 制度体系建设能力

6. 人才培训能力

十三、职业素养方面

1. 责任心、主动性、忠诚度、纪律性、服从性

2. 自信心、成就导向 、敬业精神、诚信意识

3. 成本意识、全局观、客户意识

4. 风险管理、奉献精神、协作精神

十四、通用知识素质

1. 企业相关知识

2. 岗位基础技能

3. 通用配套知识

说明:以上108项中,每一类里面选取其中一个素质作为案例进行分享,其他的由学员选择,自行在课堂上进行练习,老师进行指导。

工具模型分享:

1. 总经理助理岗位胜任力模型分享

2. 营销总监岗位胜任力模型分享

3. 财务总监岗位胜任力模型分享

4. 人力资源总监岗位胜任力模型分享

现场实操:企业相关岗位胜任力模型构建,老师负责指导

第五讲:人才测评与盘点——精准识别人才的核心流程

一、业绩测评/绩效测评的三种方法

1. 述职会议—闭环对标测评

2. 指标汇总统计—事实与数据测评

3. 上级主观定性评价—匹配灰度测评

二、能力(领导力/通用能力/素质)测评的三种方法

1. 360度测评

2. 性格测评

1)常见外部供应商提供产品分析

2)常见性格测评工具分析

3. 评价中心技术

三、预盘点:九宫格入格计分方法

1. 定量打分入格算法

2. 定性打分转化入格算法

案例分析:某企业人才盘点九宫格打分级分类分析

四、三阶段高质量实施人才盘点

阶段1:准备人才盘点会议

1)资料准备

2)人员分工

阶段2:召开人才盘点会议

1)人才盘点会议的原则:客观、全局、开放、多数、保密

2)人才盘点会议的流程与主要内容

阶段3:产出人才盘点结果

1)形成/公示人才盘点报告

2)跟踪发展计划项目实施效果

第六讲:人才盘点结果应用——实现人效突破的落地路径

应用类型1:做识别——建立人才池,实现精准分类

1. 依据九宫格进行员工分类

1)明星员工

2)骨干员工

3)一般员工

4)待提升员工

5)问题员工

2. 按照不同序列“入池”

1)建立核心员工人才池

2)建立管理序列3级人才池

3)建立专业序列3级人才池

4)梳理继任者地图

应用类型2:做规划——优化人才配置,强化组织能力

1. 通过3B原则强化组织“肌肉”

1)招人(Buy)

a外部招聘

b预见性招聘

c关键岗位持续性招聘

c强基招聘

2)借人(Borrow)

a内部招聘/兼职

b“跳板式招聘”

3)团队建设(Build)

a项目团队组建

b架构/岗位调整

c工作授权

d绩效沟通

e文化建设

2. 通过“减员”策略甩掉组织“赘肉”

策略1:立即离开

策略2:立即脱岗

策略3:能力升级

策略4:能力流动

应用类型3:做培养——精准赋能,提升人才价值

1. 业绩不佳者/待提升者:绩效改进计划(PIP)

1)确定改进项目

——流程过关法、能力层次法、环境因素分析法

2)确定行动计划

——改进期限设置、衡量标准设置

3)改进回顾与共识

案例分析:某医药企业销售部员工PIP计划解析

2. 关键岗位核心人才:个人发展计划(IDP)

1)关键岗位的培养原则

a关注五种发展属性

b锚定三个阶段发展

2)关键岗位的培养方法:721学习项目设计法

a在岗学习与工作实践设计(类OJT学习)

b互动学习与主动教学式学习设计

c正式培训设计

3)关键岗位学习成果/继任者出库评价方法设计

a配套机制建设

b评价流程三阶段设计

案例分析:某上市企业继任者计划方案分析

应用类型4:做激励——联动晋升,激活人才活力

1. 人才盘点结果在晋升通道中的应用设计

2. 人才盘点结果在晋级、晋升中应用条件的设计

Q与A:答疑解惑,巩固学习成果

授课老师

刘佳慧老师的课程大纲