威廉老师 移动通信网络设计和规划专家，前华为解决方案总监
课程背景
很多企业销售高度依赖精英客户经理个人能力，依靠 “个人英雄” 拿下项目，组织作战能力薄弱。随着业务复杂度提升，会出现客户信息沉淀在个人、前后端部门墙厚重、销售 交付协同割裂、过度承诺、项目风险后置、优秀经验无法复制等一系列问题。
华为 “以客户为中心” 不是简单的客户服务理念，而是一套组织、流程、机制、工具一体化的销售组织能力体系：以一线铁三角作为面向客户作战单元，以 LTC 线索到回款作为端到端业务流程，配套授权、考核、资源呼唤炮火机制，实现从 “靠能人打仗” 升级为 “靠体系持续打胜仗”。
结合公司业务现状：市场部拥有一批经验丰富的客户经理与高级客户经理，内部对 LTC、铁三角仅有碎片化分享，缺少组织层面系统认知；市场与交付人员协同存在卡点，项目运作高度依赖个人经验。本课程拆解华为销售组织能力建设底层逻辑、组织模式、流程体系、运行保障机制，通过案例 + 工具 + 实战研讨，帮助学员理解如何构建面向客户的组织能力，把个体能力转化为团队可复用的组织能力，突破业务增长瓶颈。
课程收益
1.思维升级：深度理解华为 “以客户为中心” 的本质，区分客户服务理念与组织能力建设，打破 “个人英雄” 思维，建立体系化作战认知。
2.组织认知：系统掌握华为一线销售组织架构，吃透铁三角作战单元角色、权责、运行机制，厘清市场、售前、交付岗位定位。
3.流程打通：理解 LTC 流程作为组织能力载体的价值，掌握线索‑商机‑谈判‑合同‑交付‑回款全链路组织协同要点，解决前后端脱节痛点。
4.机制落地：学习华为授权、考核激励、呼唤炮火、风险评审等保障机制，识别组织落地的常见误区。
授课形式：理论讲解+案例分析+小组研讨+互动答疑（微软雅黑、10.5）
学习对象:市场部全体人员； 需要对接客户的部分交付岗位人员；高级客户经理
时间安排：系统学习2天（12小时）
课程大纲
一：认知破局 —— 何为以客户为中心的销售组织能力（0.5 天）
什么是真正的 “以客户为中心”
1.误区澄清：不是一味讨好客户，而是组织能力对齐客户业务成功
2.华为销售组织进化三阶段：单兵英雄→双人狼狈作战→体系化组织作战
3.个人能力 VS 组织能力：销冠不可复制，组织能力可持续规模化赢单
4.项目成败高度绑定少数核心人员，人员异动带来客户与商机风险
5.缺少统一流程与评审机制，风险后置，签单后暴露大量问题
6.组织载体：铁三角一线作战单元
二：一线作战单元 —— 铁三角组织建设与运行机制（0.5 天）
铁三角诞生背景与变革动因
1.业务痛点倒逼组织变革：大型项目丢单复盘，前后端脱节问题
2.核心理念：让听得见炮火的人呼唤炮火，构建统一客户界面MBA智库...
3.认知纠偏：铁三角不等于固定三个人，是三类责任的覆盖，可一人多岗
4.AR 客户经理：客户关系、商机策略、商务谈判、回款、客户满意度
5.SR 解决方案经理：需求挖掘、方案设计、技术竞争力、技术风险把关
6.FR 交付经理：商机阶段前置介入，评估交付可行性、风险识别、履约验收
7.资源呼唤炮火：一线如何申请后台专家、高层资源，资源调用的成本意识
三：流程底座 ——LTC 作为销售组织能力的承载（0.5 天）
LTC 流程与组织的关系：铁三角是 “人”，LTC 是 “作战高速公路”
1.LTC 的核心：线索到现金完整闭环，回款验收完成才是项目真正结束
2.LTC 如何打破部门墙：把铁三角角色动作固化进流程节点
3.线索阶段：铁三角初步研判，过滤无效线索
4.商机阶段：商机评估、干系人分析，输出项目作战计划，内部评审卡点
5.谈判阶段：AR 主导商务，SR 锁定技术条款，FR 把关交付边界，拒绝过度口头承诺
6.合同阶段：多维度合同评审，合同交底会，全员对齐交付范围、验收标准
7.交付阶段：FR 牵头履约，AR 维护客户关系，SR 技术支撑，严格管控需求变更
8.回款闭环：推动验收回款，项目复盘归档
四：保障底座 —— 销售组织高效运转的配套机制（0.25 天）
授权机制：项目分级授权，一线拥有匹配责任的决策权
1.项目分级（A/B/C 级）对应的资源、报价、决策权限
2.授权不等于放任，权责对等，调用资源要有成本意识 二、考核与激励绑定机制
3.铁三角共同损益：项目成功集体受益，项目风险共同承担，避免各管各 KPI
4.不仅考核销售额，同时考核利润、回款、客户满意度 三、客户信息与组织资产沉淀机制
5.客户档案、干系人信息、项目经验、风险案例沉淀为组织资产，不存放于个人
6.复盘机制：项目赢单、丢单强制复盘，持续迭代组织打法 四、后台职能部门定位：从管控部门转向资源中心、能力中心、服务中心
五：案例深度拆解：华为销售组织实战案例（0.25 天）
成功案例：大客户复杂项目，铁三角 + LTC 协同完整复盘
1.商机挖掘、角色分工、风险识别、资源呼唤炮火全过程
2.提炼可迁移做法，哪些可以借鉴到公司业务
3.问题：交付后置介入、角色权责不清、缺少评审卡点、过度承诺
4.对照反思：我们项目中是否存在同类隐患
六：学以致用：业务迁移与团队落地行动计划（0.5 天）
课程核心知识、工具、流程复盘回顾 二、课题共创研讨
1.在不新增岗位前提下，市场、交付如何落地铁三角三类角色责任
2.LTC 流程体系太重，优先落地哪几个关键动作即可改善现状
3.如何把优秀客户经理个人经验沉淀为团队组织资产
4.个人层面：未来 1 3 个月优先使用哪些工具，优化哪些工作动作
5.团队层面：组织协同、评审机制、经验沉淀可以做哪些优化
授课老师
威廉 华为大学年度金牌讲师、优秀讲师
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
