课程背景
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化， 必须研究一个根本的问题： 集团 化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。
课程对象
集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理； 独立事业部高级决策人、 总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、 中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者
课程时间： 3 天（18 小时）
课程内容
1、 集团发展与管控面临的困惑和挑战
▪ 集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
▪ 发展方面的困惑与挑战： 突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢 利（商业） 模式
案例分析——万科的加减法、 GE 兵败基德
案例分析——超级女声成功商业模式分析
高增长发展面临着“想管但力不从心”
“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
▪ 管控方面的困惑与挑战： 总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核 与激励、人才培养及梯队建设
▪ 中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点
2、 集团企业如何适应新的环境和竞争规则
▪ 市场竞争的全面展开
▪ 集团企业如何应对全球化经济整合？
▪ 在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？
▪ 集团如何适应战略时代竞争规则？
▪ 案例分析——招商银行的战略创新
3、 企业集团通过组织管理变革促进企业发展
▪ 企业成长路径图
▪ 集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨
▪ 组织结构的基本形式—四种基本形式
▪ 战略决定组织， 组织传承战略
▪ 诸侯时代的终结——母子公司管理
▪ 为什么必须要集团管控？ 集团管控的终极目标是什么？
▪ 集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览）
4、 集团管控模式的选择及总部定位
▪ 集团战略决定管控模式和核心功能
▪ 集团管控模式选择的主要因素
▪ 三种基本的集团管控模式介绍
财务型管控
战略型管控
操作型管控
▪ 经典案例： 三种基本管理模式
▪ 不同阶段集团管控模式如何演变？
▪ 集团总部功能如何定位？ 总部核心职能如何界定？
▪ 集团总部如何实现集权与分权？ 集团总部管理深度和管理跨度的平衡 ▪ 集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？
▪ 集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？ ▪ 集团公司价值管理模式 VBM
▪ 咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位
5、 集团治理结构设计及运作
▪ 案例-某集团母子公司治理结构设计
▪ 母子公司的法人治理结构如何构建？
▪ 如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？ 如何发挥董事会的战略质询功
能？
▪ 董事会下设的专业委员会如何运作？
▪ 如何选聘董事？董事的任职资格如何建立？
▪ 如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
▪ 子公司的治理结构如何运作？
▪ 研讨：“管控架构”能否可以超越“法律架构”？
6、 集团组织结构及管控流程体系设计
▪ 集团总部组织结构设计原则
▪ 集团总部组织结构如何设计？
▪ 集团总部职能和权限界定
▪ 咨询案例——某集团职能及权限表
▪ 集团关键/核心管控流程设计
▪ 案例： IBM 组织结构图、某地产集团组织结构图、某技术集团组织结构图、
某实业集团组织结构图
▪ 咨询案例——关键管控流程体系
▪ 某多元化集团管理体系经验分享
7、 集团核心职能管控体系的构建
▪ 集团总部价值与职能管控模型
▪ 战略管控
战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用
集团企业与单一型企业的战略管理的异同
集团战略管控各角色定位与分工
如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？
集团战略规划步骤及内容
咨询案例分析——战略管理流程
集团战略控制手段与保护利润的强度关系
集团战略实施保障与支持体系如何构建？
集团企业如何开展战略审计工作？
集团战略、文化、绩效的关系
案例：GE 公司母子公司战略管控
▪ 人力资源管控
常见的几种集团人力资源管控模式
总部人力资源部门如何定位？
董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工？
集团人才梯队建设与继任计划
集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）
委派子公司人员甄选与管理
华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才 ▪ 财务管控
财务管控的原则及主要内容
集团母子公司财务管理模型
常见的主要财务管控模式优缺点分析
如何进行资金和资产管理？
集团企业如何开展全面预算管理？ ▪ 审计/稽核
为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？
集团审计/稽核有哪些具体内容？
咨询案例——审计流程
业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点
如何实施和推进审计/稽核体系建设？ ▪ 其他关键职能管控
A. 信息管控
B. 品牌管理
C. 营销管理
D. 研发管理
E. 供应链管控
F. 文化管控
8、 集团业绩管理体系
▪ 集团绩效管理的目标与原则
▪ 一般绩效管理流程有 5 个主要步骤
▪ 集团公司如何对下属子公司进行评价？ 集团公司对子公司的绩效管理流程 ▪ 如何设计关键绩效指标？ 常见的 KPI 设计方法（平衡计分卡 BCS、价值树、
EVA 方法）
▪ 集团关键绩效指标如何筛选、分解？集团关键绩效指标一致性（纵向、横 向）检测
▪ 如何设定和分解绩效目标？
▪ 如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
▪ 如何对下属子公司进行业绩审核？
▪ 案例分析——GE 业务管理系统
9、 集团价值管控体系与风险管理体系
▪ 如何实现集团公司价值最大化资本价值管理 VBM、经济附加值 EVA
▪ 现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购
▪ 风险管理体系如何构建？
▪ 危机管理角色分工及危机管理流程（日常监控、事件预警、危机控制、事 后处理等流程）
10、 集团管控体系的展望及应用
▪ 集团管控的国内国际发展趋势
▪ 集团管控体系在民营企业、国有企业的应用
11、 如何有效推进企业的集团化管理变革
▪ 不同发展阶段（如快速扩张、稳定期等）企业集团化管理策略的异同 ▪ 集团管控体系如何导入与优化？
▪ 集团化管理变革路路标规划图
▪ 变革组织机构组建及人员调整
▪ 学会预见集团化管理变革过程中的各种阻力
▪ 推进集团化管理变革的成功要素和有效措施
以上课程仅为培训思路及框架，实施内容以沟通确认内容为准
授课老师
尹宏亮 北大纵横高级合伙人
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
